Steuern Sie Ihren Vertrieb mit Hoshin Kanri Strategiekompass

Hoshin Kanri ist eine Methode zur strategischen und operativen Steuerung eines Unternehmens und des Vertriebs – umfassender als die Balanced Scorecard.

Steuern Sie Ihren Vertrieb mit Hoshin Kanri Strategiekompass

Nur was man messen kann, wird man auch erreichen. Das gilt auch für den Vertrieb. Hoshin Kanri ist eine Methode zur strategischen und operativen Steuerung eines Unternehmens – umfassender als die Balanced Scorecard. Lesen Sie im Folgenden, wie wir in Ihrem Unternehmen Hoshin Kanri im Vertrieb einführen.

WAS IST „HOSHIN KANRI“?
Erfunden wurde Hoshin Kanri in Japan nach dem 2. Weltkrieg. Es bedeutet „Kompassnadel-Management“ und ist eine Methode zur Strategieumsetzung. Oft wird es übersetzt als „Policy Deployment“ oder „Prinzipienbasierte Führung“. Es basiert auf Mitarbeiter-Befähigung und deren Einbindung in standardisierte Prozesse. Wir bauen Hoshin Kanri aus drei Bausteine auf: Steuerungs-Philosophie, Hoshin-Steuerungsinstrument und die benötigten Prozesse.

Hoshin Kanri wird üblicherweise unternehmensweit eingeführt. Unternehmen, wie der US-amerikanische Mischkonzern DANAHER Corporation , setzen es für alle Untergliederungen und Tochterfirmen ein, um diese konsistent und effektiv zu steuern. Mit Hoshin sind Sie in der Lage, einzelne Unternehmensbereiche zu steuern – sei es dauerhaft isoliert oder als Pilotprojekt für eine spätere, unternehmensweite Einführung.

DIE PHILOSOPHIE
Da Hoshin eine Methode zur Strategieumsetzung ist, setzt es voraus, dass die strategischen Ziele und Geschäftsmodelle definiert sind. Kern der Hoshin-Philosophie ist die Trilogie aus Transparenz, Reflektion und Verbindlichkeit .

Wir sehen vier Schritte zur Umsetzung der Hoshin-Philosophie: a) Aufbau einer aus Vertriebs- und Unternehmensstrategie abgeleiteten Ziele-Kaskade, b) Umsetzen der Ziele-Kaskade in einem Hoshin-Instrument, in der X-Matrix, c) Visualisierung aller Steuerungsinformationen in Tabellen des Hoshin-Instruments mit Zugriff für alle Beteiligten und d) Nutzen des Hoshin-Instruments für regelmäßige Managementteam-Sitzungen, in denen das Hoshin-Instrument gelebt wird.

Ziele werden in der X-Matrix kaskadiert
Es beginnt mit der Definition aller wichtigen strategischen Ergebnisziele, wie Umsatz, EBIT, Marge, etc. mit einem Zeithorizont von z.B. fünf Jahren (weit genug entfernt, um grundsätzlich zu ändern, nah genug, um relevant zu sein…). Es folgt die Definition der Jahresziele für alle zuvor festgelegten strategischen Ergebnisziele, ggfs. mit weiterer Differenzierung (z.B. Unterteilung des strategischen Umsatzziels in Jahresziele für Deutschland und den Rest der Welt). Dabei können nicht nur budgetierte Ziele, sondern auch weitergehende Ziele („stretched goals“) verwendet werden. Die Jahresziele nennen wir KPI – Key Performance Indicators. Daraus werden Handlungsprioritäten abgeleitet, mit deren Hilfe Jahresziele und strategische Ziele zu erreichen sind, z.B. „Prio 1: Operatives Verkaufen optimieren“. Für jede der Prioritäten sind Verantwortliche und ggfs. deren Stellvertreter angegeben. Ergänzend werden operative Steuerungsziele für jede Handlungspriorität und jedes Ziel definiert und vereinbart, z.B. „Verbessern der Angebotserfolgsquote“. Diese mittelbaren, operativen Steuerungsziele nennen wir KCI – Key Change Indicators. Alle Elemente sind miteinander verbunden und beziehen sich aufeinander: So hat jedes strategische Ziel mindestens ein Jahresziel und mindestens ein Steuerungsziel sowie einen Verantwortlichen.

Umsetzung und Managen der Zielerreichung
In der Hoshin X-Matrix wird diese Ziele-Kaskade abgebildet und werden Zusammenhänge dargestellt. Sie ergeben so den Überblick über den Hoshin-Kompass. Der aktuelle Status der Jahresziele und der operativen Ziele wird, wie weiter unten gezeigt, ebenfalls im Hoshin-Instrument abgebildet. In regelmäßigen Managementteam-Sitzungen stellen die Verantwortlichen sowohl den Status ihrer KPI und KCI dar – den sie vorher in das Hoshin-Instrument eingetragen haben – geben Erklärung zu Abweichungen und erläutern ihre nächsten Schritte. Sie fragen andere Verantwortliche und beantworten deren Fragen. Wichtig ist: Es ist in Ordnung, wenn Ziele einmalig nicht erreicht werden, sofern Erklärungen gegeben und Korrektur-Maßnahmen vorgestellt werden. Niemand muss sich in Hoshin rechtfertigen oder verteidigen. Das Instrument „lebt“, da alle Verantwortlichen es jederzeit auf den aktuellen Stand bringen und weitere Personen das Instrument einsehen.

DAS HOSHIN-INSTRUMENT
Hoshin verwendet ein zentrales Steuerungsinstrument, das meist als Excel-Datei mit einer Vielzahl von Tabellenblättern umgesetzt wird. Eine Umsetzung als Webanwendung ist möglich, jedoch nicht erforderlich. Alle Verantwortlichen haben Zugriff auf diese Datei, die parallel nur von einer Person geändert werden darf. Sie besteht aus diesen Elementen: a) Kern der Hoshin-Datei ist die Hoshin-X-Matrix Vertrieb. (siehe auch Abbildungen in der pdf-Datei). „X-Matrix“ heisst sie, da alle Elemente in dieser Matrix über Kreuz miteinander verbunden sind und tatsächlich voneinander abhängen, b) Jahresziele und operative Steuerungsziele werden in der Hoshin-Datei dokumentiert, jeweils in einer Tabelle der Datei (siehe ebenfalls pdf-Datei). Der Aufbau der beiden Register-Seiten für KPI und KCI ist identisch. Es werden die gewünschten Veränderungen angegeben, wer für die Daten verantwortlich ist und ob es sich um Monatswerte oder kumulierte Daten handelt. Für jeden Monat und für jedes Ziel werden Ziel-Werte und Ist-Werte gegenübergestellt und – soweit genutzt – um Vorhersagewerte ergänzt, wobei mit jedem neuen Ist-Wert der Vorhersagewert überschrieben wird. Abweichungen zwischen Ist- und Budget werden in unserer Beispiel-Datei automatisch farbig markiert. Die Grenzwerte für die farbliche Markierung können angepasst werden, c) Für jede Handlungspriorität gibt es einen Verantwortlichen sowie zugeordnete Ziele (strategisch, KPI und KCI). Der Verantwortliche identifiziert Maßnahmen zur Realisierung der Prioritäten und somit zur Erreichung der KPI-Finanzziele und der KCI-Steuerungsgrößen. Er dokumentiert diese Maßnahmen und ihren Status in einem Maßnahmenboard (siehe pdf-Datei). Für jeden Prioritätenbereich gibt es ein Maßnahmen-Board; die einzelnen Boards sind ähnlich aufzubauen, was die Besprechung im Managementteam erleichtert und d) Je nach Bedarf werden in die Hoshin-Datei weitere Tabellenblätter / Register integriert. Dazu gehören z.B. die Auswertung der Vertriebs-Pipeline, eine Neueinstellungs-Pipeline oder andere, als relevant betrachtete Auswerten. Dabei sollte vermieden werden, die Hoshin-Datei aufzublähen und mit Informationen zu überfrachten. Alles sollte sich auf die Umsetzung der ersten Seite, der X-Matrix und ihrer Ziele beziehen.

DIE PROZESSE
Das Hoshin-Instrument ist Voraussetzung für die Arbeit mit Hoshin Kanri, es reicht aber noch nicht aus. Der Fokus liegt in der sorgfältigen Einführung und Umsetzung sowie der kontinuierlichen Nutzung – Hoshin Kanri muss gelebt werden.

Hoshin-Einführung
Nach der Entscheidung für die Hoshin-Einführung im Vertrieb (oder im gesamten Unternehmen) sollte eine Muster-Version des Hoshin-Instruments für die Erst-Information und Kommunikation sowie den anschließenden Aufbau erstellt werden. Die Verantwortlichen sind zu benennen, ebenso das Managementteam einzusetzen, sofern es noch nicht besteht. Wir empfehlen, mit einem 1 – 1,5 tägigen Managementteam-Workshop zu starten, in dem die strategischen Ziele, Jahresziele und KCI definiert, die Handlungsprioritäten entschieden und die Verantwortlichen definiert werden. Darüber hinaus sollte sich eine kurze Trainingseinheit anschließen, um den Verantwortlichen den Start zu erleichtern. Für Einführung, Start und die ersten Monate der Arbeit mit Hoshin Kanri empfehlen wir die Begleitung und anfängliche Leitung durch einen erfahrenen Spezialisten. Die Einführung von Hoshin Kanri sollte als Projekt verstanden werden. Nach einigen Monaten gibt der Spezialist seine Rolle an ein Mitglied des Managementteams ab.

Managementteam-Sitzungen
In den (Vertriebs-) Managementteam-Sitzungen wird mit Hilfe des Hoshin-Instruments gearbeitet. Wichtig ist, dass jeder Teilnehmer sich anhand der Hoshin-Datei vorbereitet hat und dass die Verantwortlichen Ihren Bereich rechtzeitig vorher aktualisiert haben und aktuelle Daten eingetragen wurden. Dauer und Taktung der Managementteam-Sitzungen sind individuell zu bestimmen. Wir haben gute Erfahrung damit gemacht, dass sich nach Vorliegen der Zahlen für den Vormonat die Managementteam-Sitzung auf die KPI- und KCI-Boards konzentrieren. In den anderen Sitzungen – z.B. wöchentlich 1 – 1,5 Stunden – wird der Fokus auf jeweils eine Priorität und deren Maßnahmenboard gelegt. Idealerweise werden die Diskussionsergebnisse und Änderungen gleich in die Hoshin-Tabellen eingetragen oder als Protokoll unmittelbar erstellt und bereitgestellt. Sonstige Regularien sind unternehmensindividuell zu bestimmen, z.B. wie mit Abwesenheiten / Stellvertretungen umgegangen wird und ob alle Teilnehmer persönlich anwesend sein müssen oder per Videokonferenz gearbeitet werden kann.

Vorbereitungen
Die Verantwortlichen sind für die Definition, Umsetzung und Dokumentation der Handlungsprioritäten zuständig, rechtzeitig vor den Managementteam-Sitzungen. Die Daten-Zuständigen für die KPI- und KCI-Boards – das müssen nicht unbedingt die Verantwortlichen für die Prioritäten sein – haben rechtzeitig nach Monatsende die entsprechenden Zahlen einzupflegen.

Umgang mit Ziel-Verfehlungen
Wie erwähnt, ist es grundsätzlich kein Problem, wenn die vereinbarten Ziele – KPI oder KCI – in einzelnen Monaten nicht erreicht werden. Dies ist offen zu kommunizieren und darf nicht in persönliche Kritik münden. Allerdings ist von den Verantwortlichen zu erwarten, dass Sie Maßnahmen zur Abstellung und Korrektur identifizieren und vorschlagen. Es geht um Ursachen-Ermittlung und Maßnahmen und nicht um Schuldzuweisungen. In einer weiteren Vertiefung von Hoshin-Kanri tragen Methoden wie Kaizen oder Lean Management, Deming-Zirkel, 5-W-Analyse oder Problem-Pareto bei, Abweichungen zu korrigieren und die gemeinsamen Ziele zu erreichen.

Kommunikation
Nicht alle Betroffenen werden an den Managementteam-Sitzungen teilnehmen, zumal bei größeren Vertriebsorganisationen. Umso wichtiger ist es, schnell und umfassend über Zielerreichung, -verfehlung und Korrektur-Maßnahmen zu informieren, wie es bei Kaizen (auf Produktionsebene) üblich ist. Sinnvoll werden die wichtigsten KPIs / KCIs grafisch umgesetzt oder andere, zum Unternehmensstil passende Kommunikationsmittel verwendet

IHRE FRAGEN – UNSERE FRAGEN
Hoshin ist kein Allheilmittel und nicht für jede Unternehmenssituation geeignet. Bevor Sie sich für die Einführung von Hoshin entscheiden – sei es im Gesamtunternehmen oder in Teilen – sollten / müssen Sie die folgenden Fragen beantworten: a) Sind Sie an systematischer Steuerung interessiert und bereit, den zusätzlichen Aufwand – finanziell und personell – zu betreiben, b) sind Sie bereit, Hoshin als Methode konsequent und nachhaltig einzuführen, anzuwenden und zu „leben“ – und nicht nur ein Excel-Instrument zu implementieren und c) Ist Hoshin mit Ihrem Managementteam überhaupt umzusetzen und erhalten Sie genügend Unterstützung von den relevanten Einflussnehmern / Stakeholdern?

Es folgen weitere Detailfragen, wie etwa, ob Sie mit Budgetwerten oder „stretched goals“ arbeiten wollen, ob es Vorhersagewerte gibt, ob Sie einen Externen mit der Einführung beauftragen wollen, etc.
Lassen Sie uns Ihre Fragen in einem persönlichen Gespräch oder einer Präsentation klären.

Hier einige LITERATURHINWEISE für die Vertiefung:
-ARTMANN, CHRISTIAN, Improving strategy implementation with „Hoshin Kanri“, KHD-internal, Jan 2016?
-ARTMANN, CHRISTIAN, Hoshin Navigator 4plus, Eigenverlag
-ANAND, B., COLLIS, D. J. & HOOD, S. 2011. HBR Case Study: Danaher Corporation. Har-vard Business School
-BYRNE, A. 2013. Lean Turnaround – How business leaders use lean principles to cre-ate value and transform their company, New York, McGraw Hill.
-KUDERNATSCH, D. 2013. Hoshin Kanri, Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean Management Tools, Schöfer Pöschel Verlag.
-WITCHER, B. 2002. Hoshin kanri – A study of practice. Managerial Auditing Journal, 17, 390-396.

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