In sechs Schritten zum Leader von heute..
(NL/1941903699) Wissenschaftliche Studien zeigen, was Menschen brauchen, um gerne viel zu leisten und wie sie optimal zusammenarbeiten: Dabei sind sie von Natur aus motiviert, eigenverantwortlich sinnvolle Aufgaben anzugehen, finden in echter Gemeinschaft viel leistungsfähigere Lösungen und engagieren sich bei fairen Verhältnissen auf Dauer viel intensiver für gemeinsame Ziele – als für Ihre persönlichen Vorteile.
Fast zwei Drittel der Mitarbeiter kündigen wegen schlechter Führung. Männer wie Frauen gleichermaßen (Studie JobCloud 2014 – mit Befragung von 2.700 Personen). Schlechte Führung vernichtet aber Leistung und Innovation. Woran es liegt, dass Menschen Ihre Betriebe wieder verlassen und was sich ändern muss in der Führung, erläutert dieser Beitrag, der für eine neue Qualität der Führung plädiert.
1. These: Nachwuchs-kräfte haben keine Vorbilder
Die heranwachsende, sehr selbstbewusste Generation, die z. T. antiautoritär erzogen worden ist, will gut informiert sein, glaubhafte Entrepreneurs / Vorbilder und überall mitreden. Aber trotzdem hat Sie einen hohen Betreuungs-/ Unterstützungsbedarf, nach dem die junge Generation bei den Führungskräften fast vergeblich sucht, weiß Prof. Dr. Jutta Rump, Direktorin des Instituts Employability Hochschule Ludwigshafen. Das Problem liegt daran, dass es in den Firmen an Vorbildern, Respekt und Wertschätzung leider mangelt. Ein Unternehmen kann nicht besser sein, als es der führende Geist zulässt (Peter Löscher, ehemals Vorstandsvorsitzender der Siemens AG).
Über zwei Drittel aller Probleme in unserer Gesellschaft resultieren aus verkrusteten Führungskulturen, die die notwendigen Reformen und “grünen” Technologien für unsere Umwelt und damit das qualitative (nicht das quantitative!) Wachstum, nur bedingt zulassen1).
2. These: Softfacts werden massiv vernachlässigt
Eine Studie Prof. Peter Jaeschke, der Hochschule St. Gallen/Schweiz belegt, dass nicht nachhaltige Projektführung viele Milliarden an zusätzliche Kosten verschlingt. Betriebe vermitteln zwar Fachkompetenz, aber die Schulung der Key-skills, wie Beziehungs-, Kreativitäts-, Leadership- und Projektkompetenz wird sträflich vernachlässigt. Doch gerade diese Fähigkeiten sorgen für die nachhaltige Erfolgskraft (Sustainability) einer überaus anspruchsvollen Gesellschaft und für die flexible Einsatzfähigkeit (mentale körperliche Fitness = Employability) ihrer Menschen.
Für den disruptiven Wandel ganzer Branchen haben wir die falschen Manager…” (lt. Interview Thomas Sattelberger 03/2014, ehem. Personalvorstand Telekom und Continental). Gründe dafür gibt es genug: U. a. Der Kosten- und Zeitdruck der für die state-of-the-art Persönlichkeitsbildung in den Firmen (auch der Führungskräfte) immer weniger Raum lässt. So nimmt die Zahl der Fehlleister immer mehr zu.
3. These: Führungskräfte sind nicht up-to-date
Der Uni St. Galler Executive Education Report 2014 (SEER) bestätigt, dass eine große Mehrheit von Führungskräften mit der aktuellen Weiterbildung und Entwicklung in Ihren Betrieben Organisationen unzufrieden sind, weil oft Zeitmangel vorgeschoben wird www.es.unisg.ch/seer.
Ein Paradigmenwechsel in der Führung ist angesagt. Die Herausforderungen der Zukunft bestehen Führungskräfte aber nur, wenn diese ihre Mitarbeiter nicht mehr einengen, sondern ihnen Handlungs- und Zeiträume aufzeigen, sie situativ-adäquat unterstützen und für Innovationen2) begeistern (Steve Jobs, ehem. CEO Apple). Flexible, eigenverantwortliche und agile Teams sind dringend gefragt. Z.B., stellt 3M den Mitarbeitern 15% ihrer Arbeitszeit zur Verfügung, um an neuen Ideen zu arbeiten. Verantwortung für umweltgerechtes Handeln, stetes Dazulernen auch aus Fehlern wird dann für alle Beteiligten zum Teil Ihres Lebens (Corporate Sustainable Responsibility).
Leadership heißt richtig antizipieren sicher vorausgehen! Management kommt von manus agere (lat.) und heißt an die Hand nehmen, Probleme lösen helfen und Beziehungen auf- und ausbauen.
Qualität kommt vor Quantität
Die Führungskraft im 21. Jahrhundert muss Führung und Management gleichrangig ausbalancieren können. Die meisten leiden aber unter dem ZUVIEL an Management und dem ZUWENIG an Führung. Was demotivierend und sogar krank machend ist. Die Ansprüche an eine Führungs-Persönlichkeit von heute ist deshalb viel komplexer: Sie ist Antizipierer, echtes Vorbild Unterstützer Kultur- und Imageförderer Vernetzer.
Es geht darum, den Mitarbeiter für Ziele / Ergebnisse / Visionen richtig zu begeistern. Vertrauen, Bestimmtheit (= Authentizität nicht politische Spielchen) und konstruktives Feedback sind die Schlüssel dazu. Wenn man etwas Großes erreichen will, ist der Mitarbeiter auch bereit Überdurchschnittliches zu leisten. Wichtig dabei: Die Führungskraft gibt dem Mitarbeiter die situativ-adäquate Unterstützung, damit dieser eigenverantwortlich sehr gute zeitgenaue Ergebnisse erzielt und damit Begeisterung für seine Arbeit / Ziele / Prozesse entwickelt (= Supportive Leadership3)).
Führung ist eine Kombination aus: Vorbildrolle Kompetenzen Prozessverständnis interdisziplinärem Wissenstransfer
Das Iterative Führungs-Kompetenzen-Modell
Nach dem Führungs-Kompetenzen-Modell von Scheibl & Schust sind folgende vier Basis-Kompetenzen notwendig, um gegenüber den Herausforderungen im Berufs- als auch Privatleben – bestehen zu können:
* Fach-Kompetenz (Aufgabenbezogenes Wissen und Können): Dazu zählen Fähigkeiten, Fertigkeiten, Talente und Fachkenntnisse zur Bewältigung konkreter beruflicher und privater Aufgaben sowie selbstorganisatorische Fähigkeiten und praktische Erfahrungen, Spezialistenwissen, Fremdsprachen, IT-/Medien-Kenntnisse, etc.
* Prozess-Kompetenz (Zusammenhänge verstehen und antizipieren): Das ist die Fähigkeit zur Vision, Innovation und Strategie, zum ganzheitlichen und zielorientierten Denken und sozio-ökologischen Tun; der Umgang mit Chancen und Risiken, die Analyse- und Organisationsfähigkeit von Prozessen, Projekten, (IT-)Netzwerken, etc.
* Methoden-Kompetenz (Relevante Arbeitsmethoden beherrschen): Hier geht es um Macherqualitäten. Das fängt bei der effizienten Selbstorganisation an und reicht bis zur Fähigkeit sich immer wieder neue Kenntnisse und Fertigkeiten anzueignen, um eigenständig planen, steuern, kontrollieren sowie informieren, koordinieren, präsentieren und moderieren zu können.
* Soziale / kulturelle Kompetenz (Mit Menschen adäquat umgehen können): Darunter versteht man die Fähigkeit, mit anderen Menschen (Kollegen, Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kunden, Partnern, Freunden, Wettbewerbern, etc. kommunikativ, fair, kooperativ und interaktiv zusammenarbeiten und leben können – auch in bzw. mit fremden Kulturen.
Die Führungs- und Handlungskompetenz wird dabei abgesteckt durch die fünf situativen Determinanten des aktiven Verhaltens und der mentalen Einstellung zur Umsetzung:
Wissen und Können (Kenntnisse, Fertigkeiten und Talente)
o Wollen (persönliche Motivation und Einstellung zur Leistung und Fitness)
Dürfen (persönliche Lebens- und Arbeitssituation, materielle Verhältnisse)
– Müssen (Aktuelle Unternehmens-, Führungs- und Privatverhältnisse)
Hieraus ergeben sich für die Führungskraft Möglichkeiten, um auf den Mitarbeiter einzuwirken und die Qualität im DENKEN und TUN zu reflektieren sowie permanent zu verbessern. Allein die Führungs- und Handlungs- bzw. Umsetzungskompetenzen bestimmen dabei den Grad des Erfolges (Kompetenzen-Plattform).
Wenn also die Führungskraft positiv auf den Mitarbeiter einwirkt und ihn nicht nur als Kostenfaktor sieht, kann sie den persönlichen Erfolg und den Unternehmenserfolg maßgeblich mit beeinflussen:
die Leistungs-/Umsetzungsfähigkeit (Wissen und Können), z.B. durch Weiterbildungs- / Talent- / Potenzialentfaltungsmaßnahmen;
Die Leistungsbereitschaft (Wollen), durch individuellen-unterstützenden Führungsstil und leistungsfördernde Anreiz- und Beteiligungssysteme;
Die Leistungsmöglichkeit (Dürfen statt Müssen!), durch Arbeitsplatz- und Arbeitszeitgestaltung und entsprechend flexible Organisationsformen, die die Voraussetzung dafür sind, dass die Mitarbeiter sich optimal entfalten können.
Zu stark verbreitet sind aber immer noch Verhaltensweisen der Führungskräfte, die das arbeiten verordnen und nach dem patriarchalischen Prinzip führen (Müssen!), und damit auf Dauer demotivierend sind.
Oft misslingt die Suche nach dem richtigen Kandidaten, weil Unternehmen Organisationen die beschworene Bewerberpersönlichkeit suchen, die sog. Eierlegende Wollmilchsau!. Die gibt es aber nicht. So muss sich das Unternehmen im Vorfeld darüber im Klaren sein, welche must-Anforderungen es an den/die BewerberIn hat und welchen Mehrwert dieser bringen soll.
Professionelle Auswahl kann vieles erleichtern
Zur Lösung des Problems ist es notwendig, eine möglichst hohe Kongruenz der Kompetenzen und Fähigkeiten mit den geforderten must-Qualifikationen herzustellen, die das Unternehmen benötigt. Die Erfahrungen zeigen uns immer wieder, dass Bewerber sich hervorragend verkaufen können, aber dem Anforderungsprofil nicht genau entsprechen. Der damit verbundene Produktivitätsschwund führt schnell zu Frust auf beiden Seiten. Eine DGP-Studie von Prof. Dr. Manfred Amelang, Uni Heidelberg belegt, dass nur jeder siebte neu eingestellte Mitarbeiter zu 100 Prozent den Erwartungen der Unternehmen entspricht. Sogar jede fünfte Personalentscheidung ist falsch! Jeder Dritte verlässt das Unternehmen schon wieder im ersten Jahr. Je teuerer und länger eine Stelle besetzt ist, umso höher sind bei Trennung die Fluktuationskosten.
In wissenschaftlichen Studien von Prof. Dr. Mike Smith (University of Manchester) ist nachgewiesen worden, dass Erst-Interviews mit nur ca. 14% die geringste, Persönlichkeitstest wie 16PF oder andere nur mit ca. 38%, Einzel-Assessments mit ca. 54%, aber Jobmatching / Profiling (Übereinstimmung von Können Wollen Werten) die höchste Aussagekraft mit ca. 75% haben, die man von einer Persönlichkeitsstruktur eines Menschen bekommen kann. Vor allem weil Zeugnisse und Referenzen, wegen der arbeitsrechtlichen Bestimmungen, die klare Aussagekraft so ziemlich verloren haben.
Immer mehr Betriebe und Organisationen setzen deshalb zusätzlich vor und während der Stellenbesetzung zeitsparende und wissenschaftlich basierte (online-) Profiling-Verfahren4) ein, um den bestmöglichen Job Match zu erreichen, damit teure Fehlbesetzungen vermieden werden. D.h., die Entscheidung für oder gegen einen Kandidaten wird danach getroffen, wer die Stelle am besten ausfüllen kann – und nicht mehr danach – wer sich für die Stelle am besten verkauft.
Echte Persönlichkeiten bilden sich iterativ fort
Menschen ändern sich nicht von selbst. Lernprozesse sind daher notwendig, um Einstellungen und persönliche Werthaltungen (DENKEN) weiterzuentwickeln. Diese Verhaltensprozesse verlaufen aber weniger auf der kognitiven Ebene, sondern durch persönliches Erfahren Erleben Weitervermitteln ab (TUN). D.h., erst durch die Weiterentwicklung das Training der Mitarbeiterpersönlichkeit kann Qualität im DENKEN und TUN und damit ERFOLG für das Unternehmen und persönlicher Erfolg für den Mitarbeiter entstehen. Dabei kommt es auf den Partizipationsgrad an wie erfolgreich Mitarbeiter definierte Ziele in Ergebnisse umwandeln können und wollen
(= Volition). Motivationsbremser haben zusätzlich Einfluss auf das individuelle Leistungsverhalten, die Gesundheit und die Kosten- bzw. Ressourcenverschwendung.
Mitarbeiter haben ein sehr gutes Gespür dafür, ob menschliche Werte im Unternehmen gelebt werden. Entweder machen sie mit und passen sich dem (unmenschlichen) Führungsstil an oder sie verlassen nach einiger Zeit hervorragend ausgebildet das Unternehmen, was der Firma stattliches Geld kostet. Dass man durch wertehaltiges Führen andere erfolgreich macht, muss man daher können und wollen:
Lernen auf Vorrat ist endgültig vorbei, so Prof. Uwe Beck, Inhaber des Lehrstuhls für Medienpädagogik und Informationstechnik an der Pädagogischen Hochschule in Karlsruhe. Die Führungskraft und der Mitarbeiter von heute werden zukünftig eine eigenverantwortliche und schnell lernende Persönlichkeit sein müssen, die lösungsorientiertes Denken Arbeiten Tun mit anderen in der Organisation ständig optimiert und trainiert. The Top Companies illustrates a new worldview: They cycle leaders onto training programs – every two years – to spread knowledge, in order to perpetuate and preserve whats best in their corporate culture (Hay Group, International Study for Leadership).
In sechs Schritten zum Leader von heute
1. Sie identifizieren professionell – Ihre Führungskräfte und (Schlüssel-) Mitarbeiter sowie Teams
Konkret bedeutet das, dass es immer schwieriger wird passgenaue Leistungsträger zu finden, bei denen die Chemie und die Must- Anforderungen stimmen. Darum wählen Sie diese nach Ihren Fähigkeiten, Einstellungen und Ihrem Wertekanon aus, damit sie die PS (Performance) auch auf die Straße bringen. Setzen Sie daher zusätzlich zu Ihren Auswahlinstrumenten noch wissenschaftlich fundierte und objektive Online-Profiling- / Matching-Systeme ein, um teuere Fehlbesetzungen zu vermeiden.
2. Sie achten auf die Stellhebel für Körper Geist Seele der Mitarbeitenden und des Unternehmens sowie deren Wechselwirkungen auf die Kreativität Leistungsvermögen5).
Konkret bedeutet dies, Unternehmen als Ganzes, als vernetztes System zu erkennen, die Bereiche des größten Handlungsbedarfs zu identifizieren und die Verbesserungs- und Entwicklungsmaßnahmen gezielt dort anzusetzen. Eine ganzheitliche Mitarbeiterbefragung ist der ideale Einstieg und liefert überraschende und wertvolle Ergebnisse. Die Zeiten, in denen Einheitskonzepte bzw. Standardmaßnahmen über eine gesamte Organisation gekippt werden, sind vorbei! Der neue Leader überträgt Verantwortung in die Einheiten und lässt diese flexibel und agieren.
3. Sie konzentrieren sich auf vertragliche Einhaltung von Führungs- und Unternehmensleitlinien.
Konkret bedeutet dies, dass Sie Ihrer Wertschöpfung auch Werte, wie Ehrlichkeit, Vertrauen und Wertschätzung folgen lassen. Mitarbeiter haben ein sehr gutes Gespür ob menschliche Werte im Unternehmen gelebt werden: Zitat einer Führungskraft: In unserem Unternehmen ist alles möglich, was nicht gesetzlich verboten ist. Etablieren Sie daher ein Corporate Governance System, das nicht nur Gesetze und Behördlichen Vorschriften einhält, sondern darüber hinaus hohe Standards setzt, die Ihr Unternehmen für den Kunden und die Umwelt wertvoll macht.
4. Sie differenzieren den Handlungs- und Realisierungsbedarf nach Vernetzung der Bereiche und Projekte.
Konkret bedeutet dies, dass Sie keine hierarchischen Strukturen in Ihrem Unternehmen mehr besetzen Organigramme ade. Gestalten Sie Ihr Unternehmen/Ihre Projekte/Prozesse in kleinen, beweglichen und autonomen Netzwerken, wobei sie die Aktivitäten konsequent auf die (internen/externen) Kunden- und Lieferantenbedürfnisse ausrichten. Führungskräfte werden dabei zu Vernetzungsmanagern. Deren Aufgabe es ist, die Rollen für Verantwortung und Entscheidungsbefugnis auf- und auszubauen und das 360º-Wissen in den Schlüsselstellen zu generieren und/oder hinzubringen – also hierarchiefrei zu vernetzen.
5. Sie eliminieren gezielt (auch personenbezogene) Schwachstellen und lernen aus Fehlern Neues dazu.
Konkret bedeutet dies, dass Sie an den Schlüsselstellen auch die adäquaten Führungskräfte und Mitarbeiter einsetzen. Menschen lernen und wachsen erst an komplexen Aufgaben und Herausforderungen. Sie wenden gerne Ihr neues Wissen an, das sie z.B. in Schulungen erworben haben, um attraktive Lösungen für den Kunden entstehen zu lassen. Es ist somit darauf zu achten, dass ein Wissenstransfer im Betrieb auch stattfindet und aus Fehlern gelernt wird. Erst dadurch kann eine hohe Lernkurve und hohe Kundenzufriedenheit erzeugt werden.
6. Sie evaluieren den Nutzen der Maßnahmen und justieren diese bei Bedarf nach.
Konkret bedeutet dies, das Wissen und Kompetenzen der Führungskräfte und Mitarbeiter so eingesetzt und vernetzt werden, dass dabei der höchste Wirkungsgrad erzielt wird. Besonders wichtig ist, dass dabei das Führungs- und Betriebsklima reflektiert und bei Bedarf nachjustiert werden. Permanentes Dazulernen aus (Projekt-) Aufgaben ist das Ziel einer jeder Tätigkeit. Erwerb und Anwendung von neuem Wissen und Gelerntem werden parallel bewältigt. Geschäftsmodelle, Prozesse und (IT-) Netzwerke gehören deshalb (halb-)jährlich auf den Prüfstand. Insbesondere ist darauf zu achten, dass diese von den Nutzern und der Umwelt her zu denken bzw. zu realisieren sind.
Fazit
Schneller höher weiter – war gestern. Intelligenter – innovativer – wertehaltiger – lautet das Motto heute.
Erfolg ist so kein Zufall mehr, wenn Unternehmen bzw. Organisationen Führung neu denken6)
Wenn sich die verantwortlichen Führungsköpfe weiterhin dem öko-sozialen Denken Tun entziehen, dann sägen sie die Äste ab auf denen wir alle sitzen – mit verheerenden Folgen. Führungskräfte geben den Takt vor, ob überhaupt aus Fehlern gelernt wird und ob unsere komplexen (Umwelt-) Probleme gelöst werden. Ein Kunde spürt sehr wohl wie ein Unternehmen bzw. eine Organisation tickt. Er wandert schnell dorthin, wo er sich wohler und verstanden fühlt. Es geht daher schnellstens um die Entfaltung aller Talente / Potentiale (auch Mitarbeiter 50plus) im Unternehmen. Auch geht es um faire Arbeitsbedingungen und um den sorgfältigen Umgang mit den immer knapper werdenden Ressourcen. Darüber hinaus werden komplette Neukonzeptionen nachhaltiger Produktionen, Prozesse und Produkte gebraucht. Was nützen uns krankmachende und kostenintensive (Umwelt-) Arbeits- und Führungsbedingungen, wenn diese die Renditen um etliche Prozentpunkte schmälern. Denn eines ist sicher, zukünftig werden sich Unternehmen/Organisationen bei fast gleichen Ressourcen nur noch durch ihre intelligente (= smarte) Arbeitsweise und ihr intelligent vernetztes (= smartes) 360º-Wissen unterscheiden (Kenntnisse der Gesamtzusammenhänge und der Smart Data).
Falls Sie dies alles nicht glauben wollen: In einer Metaanalyse haben Timothy Judge und Ronald Piccolo von der University of Florida knapp 90 solcher Studien untersucht. Ihr Ergebnis: In dem neuen Stil Geführte sind nicht nur besonders zufrieden mit ihrem Job, sondern auch viel stärker motiviert gesünder als Mitarbeiter, deren Chefs auf die gestrige Weise führen. Auch die Zahlen belegen dies: So haben etwa Scott B. MacKenzie und sein Team von der Indiana University knapp 500 Vertreter einer großen Versicherungsfirma zu ihren Vorgesetzten befragt und die Verkaufszahlen geprüft. Die im neuen Stil Geführten schnitten überdurchschnittlich gut ab (Journal of the Academy of Marketing Science).
Anmerkungen:
1) Studie Prof. Dr. Holger Rust 2000-2010, Uni Hannover: Die Kultur des kennzahlenorientierten Formalismus ist gescheitert. Führungskräfte sind z.B. wenig lernbereit, ermutigen Mitarbeiter zu wenig und sind nicht offen und kooperativ genug.
2) Innovatio (lat.) = Einführung einer Marktneuheit mit einzigartigem Nutzen/Mehrwert z.B.; technisch, medizinisch, öko-sozial, etc.
3) eBook, Günther H. Schust: Unterstützende Führung (Supportive Leadership) Die Neue Rolle der Führungskraft im 21. Jahrhundert – dt. und engl.: http://bookboon.com/de/business/management/unterstutzende-fuhrung
4) Werte messen und sichtbar machen mit www.profilingvalues.com
5) SCOPAR-Studie 2014 Körper, Geist und Seele www.scopar.de
6) Health2Business®-Strategie http://www.scopar.de/h2b-consulting
Autor: Prof. Günther H. Schust
Diplom-Kaufmann, Diplom-Wirtschaftsingenieur, Executive MBA und Alumnus Uni St. Gallen/CH.
Wissenschaftlicher Beirat der SCOPAR GmbH, Würzburg.
Mit seinen Kollegen realisiert er den iterativen Führungsschein für (angehende) Führungskräfte in renommierten hidden Champions.
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