Warum der Standort Deutschland an einem Führungs-Vakuum leidet
Autor: Reinhard F. Leiter, Executive Coach München (Abdruck honorarfrei)
Deutschland durchlebt gegenwärtig die tiefgreifendste wirtschaftliche und gesellschaftliche Bewährungsprobe seit Jahrzehnten. Die Indikatoren dieses Stresstests sind omnipräsent: Ein chronisch schwaches Wachstum, eine massiv unter Druck geratene industrielle Basis, geopolitische Verwerfungen und der schleichende Verlust der internationalen Wettbewerbsfähigkeit prägen die mediale und politische Debatte. Wer diese Phänomene jedoch lediglich als makroökonomische Schicksalsschläge interpretiert, verkennt die wahre Natur der Krise. Diese sichtbaren Verwerfungen sind lediglich die Symptome einer viel tiefer liegenden Erosion. Die eigentliche Ursache, der archimedische Punkt des aktuellen Niedergangs, ist ein eklatanter Mangel an wirksamer, mutiger und visionärer Führung.
Die Anatomie der Erstarrung: Wenn Management die Strategie ersetzt
Dieses Führungs-Vakuum zieht sich wie ein roter Faden durch alle gesellschaftlichen Sphären – von der Spitzenpolitik über die Vorstandsetagen der Konzerne bis hin zum professionellen Spitzensport. Überall dort, wo komplexe Herausforderungen nach einer klaren strategischen Ausrichtung, einer konsequenten Umsetzung und der empathischen Fähigkeit verlangen, Menschen für gemeinsame Ziele zu mobilisieren, herrscht allzu oft das Phlegma der reinen Verwaltung.
Die aktuelle Krise der Volkswagen AG dient hierbei als historisches Warnsignal. Der Abgasskandal, explodierende Kostenstrukturen, fundamentale Softwareprobleme, eine ausufernde organisatorische Komplexität und der dramatische Verlust der einstigen Marktführerschaft in China treffen auf den tiefgreifenden Strukturwandel der Elektromobilität, der Digitalisierung und der Künstlichen Intelligenz. Gewiss, externe Faktoren und neue globale Wettbewerber verschärfen den Druck enorm. Eine schonungslose Analyse zeigt jedoch, dass die massiven Verwerfungen größtenteils hausgemacht sind. Sie sind der akkumulierte Preis für jahrelange strategische Feigheit, für das Ausblenden unangenehmer Realitäten und letztlich der ungeschminkte Ausdruck unzureichender Führungsentscheidungen an der Konzernspitze.
Das Diktat der Perfektion: Over-Engineering als kulturelle Bremse
Deutschland befindet sich im Zentrum eines „Perfect Storms“ aus geopolitischen Konflikten, neuem Protektionismus, eskalierenden Energiekosten und einem rasanten technologischen Paradigmenwechsel. In exakt solchen Phasen der maximalen Unsicherheit entscheidet allein die Qualität der Führung über das Überleben oder den Niedergang von Organisationen. Doch die klassische deutsche Managementkultur steht sich dabei oft selbst im Weg.
Wie tief dieses Problem in der DNA der sogenannten Deutschland AG verwurzelt ist, brachte Michael Diekmann, langjähriger Vorstands- und Aufsichtsratschef der Allianz sowie Grandseigneur der deutschen Wirtschaft, kürzlich in einem Interview mit dem „manager magazin“ auf den Punkt. Er betonte die fundamentale Wichtigkeit internationaler Erfahrung und schilderte seine Zeit in Singapur als existenziellen Augenöffner: In Asien treffe man auf eine Mentalität des „Einfach-Machens“, statt in endlosen Schleifen das Mögliche zu zerreden. Diekmann, der die Kulturen von Giganten wie BASF, Siemens und Linde aus den Aufsichtsräten bestens kennt, diagnostiziert ein lähmendes regulatorisches „Over-Engineering“, das bis zum heutigen Führungsnachwuchs durchschlage. Der zwanghafte Versuch, immer perfekt zu sein und jede noch so abwegige Alternative im Vorfeld regeln und kontrollieren zu wollen, mache das System unendlich langsam und teuer. Seine Schlussfolgerung ist ein Plädoyer für den Mut zum Risiko: Es sei wirtschaftlich weitaus sinnvoller, Fehler aktiv in Kauf zu nehmen und daraus zu lernen, als aus der Angst vor dem Scheitern in die völlige Handlungsunfähigkeit zu verfallen.
Die Evolution der Exekutive: Der „New Leader“
Um in diesem volatilen, globalen Wettbewerb zu bestehen, bedarf es eines radikalen Bruchs mit der traditionellen Verwalter-Mentalität. Unternehmen benötigen zwingend einen neuen Archetypus an der Spitze: den „New Leader“. Rein fachliches Know-how, das früher die absolute Eintrittskarte in den Vorstand war, reicht heute bei Weitem nicht mehr aus. Es ist heute lediglich eine Voraussetzung, die erfüllt sein muss.
Die Führungskräfte der neuen Generation müssen Persönlichkeiten sein, die einen strategischen Weitblick mit echter Innovationskraft vereinen. Sie benötigen eine internationale Perspektive, die nicht nur auf den Heimatmarkt fixiert ist, sowie eine extrem hohe kognitive Elastizität. Resilienz und Agilität sind längst keine Worthülsen mehr, sie entscheiden über das Überleben von Organisationen. Vor allem aber bedarf es einer ausgeprägten emotionalen Intelligenz und einer tiefgreifenden Transformations-Kompetenz. Entscheidend ist die Fähigkeit, die Belegschaft in Phasen maximaler Unsicherheit psychologisch mitzunehmen und Ängste in produktive Veränderungsenergie zu übersetzen – mehr als jedes Dekret es könnte.
Die Institutionalisierung von Exzellenz
Die Entwicklung solcher herausragenden Führungspersönlichkeiten darf unter keinen Umständen dem Zufall oder kurzfristigen, opportunistischen Personalentscheidungen überlassen werden. Exzellenz muss systematisch gezüchtet werden. Dies erfordert einen ganzheitlichen, unnachgiebigen Ansatz, der von einer wissenschaftlich fundierten Potenzialdiagnostik über eine langfristig angelegte Nachfolgeplanung bis hin zu praxisnahen, schonungslosen Entwicklungsprogrammen reicht.
Zukünftige Leader müssen frühzeitig durch anspruchsvolle Projektverantwortung gestählt werden. Instrumente wie Job Rotation, intensives Executive Coaching und zwingende internationale Einsätze müssen zum Standard-Repertoire gehören. Das ultimative Ziel ist die Etablierung einer Führungskultur, in der jeder Vorgesetzte seine primäre Aufgabe nicht in der Facharbeit, sondern in seiner Rolle als Talententwickler sieht.
Der Faktor Mensch als strategisches Ultimatum
Nachhaltiger unternehmerischer Erfolg entsteht nicht durch Patente, Algorithmen oder optimierte Prozesse allein. Er entsteht durch Menschen: durch Führungskräfte, die in der Komplexität klare Orientierung bieten, die das Risiko der Verantwortung angstfrei annehmen und die durch Empathie und Haltung andere zu Spitzenleistungen befähigen. Über die Zukunft des Standorts Deutschland entscheiden am Ende weder Ministerien noch Werkshallen noch Forschungslabore allein, sondern die intellektuelle und charakterliche Qualität der Menschen, die diese Institutionen lenken. Der wichtigste, nicht kopierbare Wettbewerbsvorteil der kommenden Jahrzehnte heißt deshalb schlicht: bessere Führung.
Über Reinhard F. Leiter
Reinhard F. Leiter war von 1972 bis 1981 in den Funktionen Leiter Aus- und Weiterbildung und Personalleiter in der Bayer Group tätig. Von 1982 bis 2013 leitete er bei Allianz SE das Zentrale Bildungswesen und war Head of Executive Events. Für diese Unternehmen war er auf allen fünf Kontinenten und in über dreißig Ländern tätig.
Reinhard F. Leiter war Gründungsmitglied des „Arbeitskreises Assessment Center-Führungskräfteauswahl und Entwicklung in DACH“ und jahrelang Vorsitzender dieses Vereins.
Er ist heute zertifizierter Coach für Unternehmer und Senior Executive Leaders, sowie Key-Note Speaker und Autor.
Reinhard F. Leiter publiziert regelmäßig.
Neu erschienen: „FÜHRUNG IM WANDEL-NEU DENKEN FÜR NACHHALTIGEN ERFOLG“ EDITION WINDMÜHLE im Feldhaus Verlag, ISBN978-3-86451-106-6
Weitere Bücher von Reinhard F. Leiter:
„Global Coaching Excellence? A holistic approach“, EDITION WINDMÜHLE im Feldhaus Verlag, ISBN 978-3-86451-060-1 gemeinsam mit Dr. Werner Krings.
Reinhard F. Leiter, „Presentation Excellence – A holistic approach“, EDITION WINDMÜHLE im Feldhaus Verlag, ISBN 978-3-86451-039-7.
Reinhard Leiter u.a. „Der Weiterbildungsbedarf im Unternehmen: Methoden Der Ermittlung“ Carl Hanser Verlag München Wien ISBN3-446-13394-1
Reinhard F. Leiter, „Quality Standards of Presentation Excellence“, www.reinhardfleiter.com
Professional Certificate in Coaching (PCIC) / Foundation in Coaching: Henley Business School at University of Reading GB: Certified
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