Beiderseitige Erwartungen
Nur wenn Mitarbeiter erkennen, dass die Führung nicht ausschließlich den Unternehmensprofit im Auge hat, sondern sich auch um die Belange der Beschäftigten kümmert, werden sie bereit sein, sich für die geforderten Arbeiten vorbehaltlos einzusetzen.
Sie erwarten, dass die Vorgesetzten
die Leistungen ihrer Mitarbeiter wahrnehmen und anerkennen,
ihre Persönlichkeit achten und wertschätzen,
sie bei auftretenden Schwierigkeiten unterstützen und
Sich auch ihrer persönlichen Sorgen und Nöte annehmen.
Anderseits müssen sich die Vorgesetzten darauf verlassen können, dass die Mitarbeiter
ihre Fähigkeiten und Erfahrungen uneingeschränkt einbringen,
sich nach besten Kräften anstrengen,
gewissenhaft und umsichtig arbeiten,
sich gruppendienlich verhalten sowie
ehrlich und loyal sind
Das Managen von Unternehmen sowie das Führen von Mitarbeitern sind ohne ein Mindestmaß an gegenseitigem vertrauen undenkbar.
Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg
Gerade unter den heutigen wirtschaftlichen Bedingungen ist gegenseitiges Vertrauen im Unternehmen besonders wichtig-aus den folgenden Gründen:
Die schnellen Veränderungen der Märkte erfordern schnelles Handeln der Mitarbeiter ohne bürokratische, aufgrund von Misstrauen errichtete Barrieren.
Die kostbare Zeit muss in erster Linie “an der Front”, als in den Umgang mit Kunden investiert werden und nicht in interne Koordinierungsvorgänge.
Um der Konkurrenz standhalten zu können, müssen Kreativität, Experimentierfreudigkeit und Risikobereitschaft der Mitarbeiter durch nicht kontrollierte Handlungsspielräume gefördert werden.
Vertrauen senkt die Kosten für unprofitable Überwachungs- und Rechtfertigungsbemühungen.
Je positiver das Vertrauensklima, desto verantwortungsbereiter sind die Mitarbeiter und desto stärker identifizieren sie sich mit ihrer Arbeit und dem Unternehmen.
Bei den heute fachlich oft sehr anspruchsvollen Aufgaben müssen die Spezialisten ohnehin weitgehend selbständig arbeiten, da die Vorgesetzten die Fachprobleme meist nur noch begrenzt verstehen.
Leichteres Führen durch Vertrauen
Hat ein Vorgesetzter erst einmal ein solides Vertrauensverhältnis zu seinen Mitarbeitern aufgebaut, braucht er sich nicht mehr um alles selbst zu kümmern.
Er kann es dann riskieren, seine Mitarbeiter weitgehend selbständig und eigenverantwortlich arbeiten zu lassen, ohne sie ständig zu kontrollieren, und kann sich auf seine eigentlichen Führungsaufgaben konzentrieren.
Dann werden die Mitarbeiter ihren Vorgesetzten auch in kritischen Situationen, wie bei terminlichen Engpässen oder riskanten Störfällen, nicht im Stich lassen, sondern sich in besonderem Maß einsetzen – schon um ihn persönlich nicht zu enttäuschen.
Vertrauen ist das Fundament jedes dauerhaften Führungserfolges.
Gründe für Vertrauensdefizite in Unternehmen
Als Gründe mangelnden Mitarbeitervertrauens sind folgende Umstände auszumachen:
Die Mitarbeiter machen wiederholt die Erfahrung, dass Veränderungen einseitig zu ihren Lasten vorgenommen werden.
Sie bekommen das Gefühl, ihr Schicksal sei der Unternehmensleitung gleichgültig, die Vorgesetzten würden sich nicht um sie kümmern.
Die Mitarbeiter gewinnen den Eindruck, man würde sie bewusst mangelhaft oder sogar falsch informieren.
Sie erkennen, dass jahrelanges Engagement in Krisenzeiten oder bei strategischen Unternehmensentscheidungen nichts mehr gilt.
Die Unternehmensleitung setzt bei wichtigen Entscheidungen eher auf das (teure) Expertenwissen externer Berater als auf die Erfahrungen, das Insiderwissen und die Kundenkenntnisse der eigenen Mitarbeiter.
Manager der oberen Hierarchieebenen sorgen mehr für ihre persönlichen Vorteile als für den Fortbestand des Unternehmens und den Erhalt der Arbeitsplätze.
Derartigen Vertrauensdefiziten ist unbedingt vorzubeugen und wo sie bereits gegeben sind, muss versucht werden, sie durch eine geänderte Unternehmens- und Führungskultur abzubauen.
Mitarbeitervertrauen zu gewinnen, ist nicht leicht, verspieltes Mitarbeitervertrauen zurückzugewinnen aber mitunter sogar unmöglich.
Voraussetzungen für eine belastbare Vertrauensbasis
Wenn ein tragfähiges und dauerhaftes Vertrauens-verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitern entstehen soll, müssen dafür seitens der Führungskraft entsprechende Voraussetzungen geschaffen werden.
Sich selbst und die eigenen Grundsätze vertraut machen
Jede Gelegenheit zum Gespräch mit den Mitarbeitern wahrnehmen
den Mitarbeitern die eigenen Wertvorstellungen und Zielsetzungen verdeutlichen
nicht nur Sachinformationen geben, sondern auch persönliche Auffassungen äußern
auch eigene Gefühle und Befindlichkeiten zum Ausdruck bringen
Im Rahmen zu wahrender Autorität einerseits und Diskretion anderseits auch mal über private Angelegenheiten sprechen.
Glaubhaft und berechenbar sein
das eigene Führungsverhalten nicht von persönlichen Stimmungsschwankungen abhängig machen
Auch über unpopuläre Vorhaben rechtzeitig informieren
gemachte Zusagen einhalten oder es zumindest einsehbar machen, wenn davon ausnahmsweise abgewichen werden muss
auch Kritik an der eigenen Person zulassen und sich mit ihr auseinandersetzen
eigene Fehler oder Irrtümer unumwunden eingestehen
kein Interesse an schädigenden Gerüchten zeigen, sondern sie möglichst unterbinden
Gute Mitarbeiterleistungen vorbehaltlos loben, Fehlleistungen jedoch unbefangen und ohne Polemik beanstanden
Partnerschaftlich, zuverlässig und fair sein
Interesse und Verständnis für die Probleme und Wünsche der Mitarbeiter zeigen
Mitarbeiter bei Problemen beraten und unterstützen
sich für die Belange der Mitarbeiter einsetzen
Anvertraute persönliche oder für den Betreffenden peinliche Informationen nicht weitergeben
Fehler nur mit dem bzw. den Betreffenden besprechen, Kritik nur unter vier Augen
Kritik im Sinne des Helfen wollens äußern
zugetragene Mängelhinweise nicht ungeprüft übernehmen
Sich bei Kritik von außen schützend vor die Mitarbeiter stellen
auch bei ärgerlichen Vorkommnissen fair bleiben und nicht verletzend werden
Den Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringen
Mitarbeitern schwierige und verantwortungsvolle Aufgaben zutrauen
Sich bei Arbeitsaufträgen zuversichtlich äußern, Mut machen
Mitarbeiter weitgehend selbständig arbeiten lassen
Vorschläge und Bedenken der Mitarbeiter ernst nehmen
vor wichtigen Entscheidungen die Meinungen der Mitarbeiter erfragen
gegen die Meinungen und Interessen der Mitarbeiter nicht ohne triftigen Grund entscheiden und nicht, ohne ihnen diesen zu erläutern
nicht mehr kontrollieren, als es die Risiken und die eigene Führungsverantwortung erfordern
sich beim Kontrollieren möglichst auf Ergebniskontrollen beschränken
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Dieter Trollmann
Mörikestr. 1
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06145 9329940
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