Mit “Transformation” werden Erwartungen verbunden, die positiv auf die Organisation wirken. Fakt ist, es gibt auch negative. Und zwar nicht wenige. Frühzeitig sensibilisieren und Gegenarbeiten hilft.
Nichts ist mehr, wie es war: Nach einer Unternehmenstransformation ändert sich oft nicht nur das, was man sich gewünscht hatte. Die Betriebsabläufe wurden verändert und optimiert – so weit, so gut. Unternehmensberater Ralph Nolte weiß: “Trotzdem bleibt eines oftmals auf der Strecke: das Verständnis dafür, dass es nicht allen Mitarbeitern leicht fällt, all die gut gemeinten Neuerungen zu akzeptieren. Während die einen regelrecht beflügelt die Transformation mittragen und mit vorantreiben, scheinen die anderen wie paralysiert auf der Stelle zu treten.”
Jedes Veränderungs-Projekt kommt irgendwann an diesen Punkt, wo sich die interne Organisation teilt. Ein Zweig verläuft weiterhin positiv und sorgt dafür, dass die Transformation voll durchdringt und zum Erfolg führt, während der andere Zweig von abnehmender Durchdringung und fehlender Akzeptanz geprägt ist und die Maßnahmen zu scheitern drohen. Wie kommt es dazu, und wie kann man die Situation retten?
Ohne klare Orientierung keine Erfolge
Während alle mit Change-Maßnahmen beschäftigt sind, vollzieht sich oft unbeobachtet eine Entwicklung im Unternehmen, die irgendwo zwischen Erfolg und Misserfolg verläuft. “Die Führungskräfte müssen Veränderungen klar kommunizieren”, so Ralph Nolte. “Wenn die Mitarbeiter nicht wissen, woran sie sich orientieren sollen, können sich innere Widerstände breit machen.” Es ist immens wichtig, alle notwendigen Schritte offen anzusprechen, damit sich keine Ablehnung manifestiert. Denn das würde unweigerlich dazu führen, dass sich Aktivitäten auf Mitarbeiterebene entwickeln, die das Vorankommen in der Transformation behindern und damit bremsen.
Im Grunde ist es verständlich: Die Mitarbeiter müssen im wahrsten Wortsinn mitarbeiten, damit Veränderung zum Erfolg wird. Je mehr Mitarbeiter nicht bereit oder fähig sind, mit anzupacken, desto schwieriger wird es mit der Umsetzung. Doch um das zu erreichen, muss “von oben” klar und deutlich erklärt werden, warum die Änderungen für das Unternehmen wichtig sind. Schließlich wollen die Mitarbeiter wissen, wozu sie sich anstrengen und die Ärmel hochkrempeln sollen. Und, ob es sich lohnt! Ist der Sinn und das Ziel nicht für alle verständlich formuliert, wird’s schwierig mit der Motivation.
Gefahren durch mangelnde Team-Performance
Wenn Teamleiter sich nicht klar genug positionieren, reagieren Mitarbeiter je nach Temperament unterschiedlich. Während die einen möglicherweise dennoch das große Ganze im Blick behalten und mitziehen, melden die anderen sich vielleicht immer öfter krank oder verweigern verdeckt oder offen regelrecht die Mitarbeit. Wenn die Krankenstände steigen, wird es problematisch, da schlicht und ergreifend die Manpower fehlt, um voranzukommen.
“Ohne klare Kommunikation der Change-Maßnahmen und deren Sinnhaftigkeit läuft gar nichts”, so Ralph Nolte. Der Experte hat schon vielen Unternehmen auf ihrem Weg durch die Transformation begleitet. Deshalb kennt er alle nur denkbaren Szenarien. “Die Gefahr durch unwillige Mitarbeiter ist größer, als man denkt.” Während einige Abteilungsleiter vielleicht noch der Meinung sind, dass es ausreicht, immer nur das Nötigste mitzuteilen, wollen Mitarbeiter heute ganz genau wissen, weshalb sie sich für “irgendwelche neuen Ideen” verrenken sollen. Wer meint, dass er von der Abteilungs- oder Firmenleitung mit überflüssigem Mehraufwand belastet wird, der rutscht schnell in eine Verweigerungshaltung. “Sollen die doch ihren Sch… selbst machen, ich geh so lange in Elternzeit” – solche und ähnliche Reaktionen sind weitverbreitet. Schaut man sich die Ergebnisse der GDAs, Gefährdungsanalyse psychischer Belastung (nach §5 ArbSchG), der letzten drei, vier Jahre an, sind derartige Folgen deutlich zu erkennen.
Zufriedene Gesichter dank klarer Kommunikation
Was vor allem Abteilungsleiter im Blick behalten müssen: Es ist ja unter Umständen nicht nur ihr Teil der Firma, der nicht ordentlich funktioniert – schlimm genug für das eigene Ansehen. Möglicherweise gibt es aber noch weitere Schwachstellen in der Organisation, und vor allem: Das gesamte Unternehmen gerät in Gefahr, wenn durch unmotivierte Mitarbeiter wichtige Arbeiten schlecht oder nicht erledigt werden. Richtig schwierig wird es, wenn dadurch beispielsweise die Kunden zu spät oder nicht ausreichend bedient werden.
Man muss schon sehr genau hinsehen, um die Hemmnisse in der Organisations-Performance auszumachen. Oft fängt es bei einzelnen Mitarbeitern an, gefolgt von ganzen Teams und später auch Organisations-Einheiten, die die Veränderungen nicht, oder nur zum Teil, mittragen.
Aufgabe der Führungskräfte ist es jetzt, zu erkennen, wo es hakt. Fehlen den Mitarbeitern erklärende Informationen? Wenn ja, welche? Was dem Teamleiter selbstverständlich erscheint, ist vielleicht nicht ausreichend im Team kommuniziert worden. Unsicherheit führt zu Unwohlsein und Orientierungsverlust. Deshalb ist es umso wichtiger, so früh wie möglich zu erkennen, wo sich Widerstände einnisten. Nur so können Reibungsverluste vermieden werden, um das große Ziel zu erreichen.
Dass es auch besser laufen kann, hat beispielsweise ein weltweit agierender Konzern gezeigt. Betroffen waren über 70.000 Mitarbeiter inklusive der dazugehörigen Führungsebenen. Ralph Nolte berichtet: “Mit einer klaren Zielvorgabe, seriöser Planung über Art und Umfang der Änderungen war es möglich, eine tiefgreifende, benutzerorientierte Analyse durchzuführen. Diese brachte zutage, was wirklich benötigt wird, um die Betroffenen auf das benötigte Level für den Change zu heben. Laufende Feedbackgespräche über die organisierten Streams, die den Schwenk direkt begleiteten, brachten noch restliche Gaps zum Vorschein. Da dieser Schwenk in genau definierten Wellen durchgeführt wurde, sind die GAPs schließenden Lösungen sofort als Verbesserung in die kommende Welle eingeflossen. Die sowieso schon relativ geringe Fehlerquote nahm kontinuierlich ab, die Qualität nahm zu! Diese Ergebnisse bildeten dann noch die Basis für den künftigen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP).”
Weitere Details zu konflikt- und risikobeladenen Veränderungsprozessen in Organisationen und wie man ihnen begegnet, gibt es bei Ralph Nolte. Ein Gespräch mit ihm ersetzt viele anderswo. Einfach einen Gesprächstermin vereinbaren (hier direkt).
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Ralph Nolte ist Ökonom, Projektmanager und Wirtschaftsmediator. Das Organisationstalent bringt erfolgskritische Projekte wieder ans Laufen. Er arbeitet für führende Brands wie BASF, SAP sowie namhafte Unternehmen in Handel, Energie und Transport. Für die dortigen Entscheider und Führungskräfte ist er Sparringspartner und Coach. Begleitet zielorientiert in Schieflage geratene Veränderungsmaßnahmen. Übernimmt in Spezialeinsätzen als Interims- oder Krisenmanager Führungsverantwortung. Und behält dabei die Auswirkungen auf G&V und EBIT im Auge!
Und genau da liegt seine Expertise: … wo andere passen, die Umsetzung gefährdet ist und das Projekt wieder auf Spur gebracht werden muss. Das ist seine Passion.
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