Guter Rat für den reibungslosen Ablauf.
Es geht nicht nur um wirtschaftliche Erfolge, sondern vor allem auch um Arbeitsplätze.
Generationswechsel im Unternehmen: Guter Rat für den reibungslosen Ablauf.
Es geht nicht nur um wirtschaftliche Erfolge, sondern vor allem auch um Arbeitsplätze.
(Hamburg, Juni 2013) In mehr als 350.000 deutschen Unternehmen steht nach einer Schätzung des Bonner Instituts für Mittelstandsforschung in den kommenden fünf Jahren eine Regelung der Nachfolge für den Chefsessel auf dem Plan. Doch laut jüngstem Report der deutschen Industrie- und Handelskammer 2012 sind 48 Prozent der Unternehmenschefs nicht rechtzeitig vorbereitet – manchmal mit fatalen Folgen von schmerzhaften Umsatzeinbrüchen bis zu Insolvenzen. Das gilt vor allem für Generationswechsel in Familienunternehmen . Dabei könnte alles so einfach sein: Die Juniorin oder der Junior haben das Geschäft von der Pike auf gelernt, sich unter der Ägide des Seniors eingearbeitet, der übergibt feierlich den Betrieb und steht in Zukunft als wohlwollender Ratgeber zur Verfügung. Und lässt die junge Generation machen. So könnte es gehen. Doch leider sieht die Realität fast immer anders aus.
In vielen Fällen ist bei einem Generationswechsel in Unternehmen Stress programmiert – sei es, dass die Seniorin oder der Senior nicht loslassen können, sei es, dass die Nachfolgeregelung nicht langfristig und gründlich genug vorbereitet worden ist. Häufige Probleme sind dabei eine Fixierung der Belegschaft auf den Senior-Chef und dementsprechend auch anstehende Entscheidungen nur nach Rücksprache. Das lähmt den Betrieb und hat Folgen: Der Senior-Chef ist vor dem Generationswechsel oft überlastet, die Mitarbeiter verhalten sich unselbstständig und verantwortungsscheu, auch die Nachfolger agieren unsicher und das Unternehmen ist tatsächlich nicht bereit für die Übergabe. Im Extremfall kann das den Wert einer Firma deutlich mindern und letztendlich sogar zu einer Insolvenz führen.
Im Idealfall sollte ein Unternehmen langfristig auf den Wechsel ausgerichtet werden. Und das beginnt mit einer Checkliste:
Wie weit sind die Weichen für die Juniorin bzw. den Junior schon erstellt?
Ist das Unternehmen bereits übergabefähig und die Nachfolgerin/Nachfolger übernahmebereit?
Danach folgt ein exakter Fahrplan.
1. Schritt: Rechtzeitige und systematische Planung der Übergabefähigkeit des Familienunternehmens.
2. Schritt: Externe Unterstützung durch Strategieberatung, Coaching, Planung und Training .
3. Schritt: Konsequente Umsetzung.
Faktum ist: Beim Generationswechsel in Unternehmen geht es nicht nur um die Frage wirtschaftlicher Erfolge, sondern vor allem auch um Arbeitsplätze und zwar häufig im Mittelstand. Es liegt in der Verantwortung der jeweiligen Chefs, diese durch eine rechtzeitig geplante Übergabe zu sichern und nicht fahrlässig oder aus Eitelkeit zu gefährden.
Im Alltag des Beraters ähneln sich die Fälle erfolgreicher und gescheiterter Generationswechsel oft ganz frappierend:
Generationswechsel Fallbeispiel 1:
Ein Unternehmersohn bittet um Rat. Er hatte vor Jahren nach dem Studium in der Firma seines Vaters gearbeitet, diese aber nach Unstimmigkeiten mit dem Senior verlassen und sich einen anderen Job gesucht. Nun war der Vater 65 Jahre alt und wollte kürzer treten. Beide Männer waren übereingekommen, dass der Junior wieder im väterlichen Unternehmen arbeiten sollte, um dieses dann später zu übernehmen. Der Sohn gab seinen Arbeitsplatz auf; nach langen Gesprächen war er überzeugt, dass es dieses Mal mit der Zusammenarbeit klappen würde. Doch die Realität sah anders aus. Der Vater zog sich nicht, wie besprochen, zurück, sondern arbeitete genau so viel wie vorher. Der Sohn hatte kaum Chancen, eingefahrene Strukturen zu verändern und zu modernisieren und zudem hatte der Vater sehr viele Abläufe im Kopf. Wichtige Daten und Fakten aus dem Geschäftsablauf waren schriftlich nicht fixiert. Schwierig war es auch mit der dringend notwendigen Modernisierung der Unternehmens-EDV, die der Junior plante. Es gab konkrete Angebote, denen der Senior zugestimmt, die er später aber wieder teilweise zurückgerufen hatte. Eine verfahrene Situation, in der Hendrik Oevel um Hilfe gebeten wurde. In diesem Punkt wenigstens waren sich Junior und Senior einig. Das Dilemma der Kooperation lag in diesem Fall in den unterschiedlichen Arbeitsweisen der Chefs. Während der Senior viele Dinge aus dem Bauch heraus entschied, wollte der Junior, der bei seinem langjährigen Arbeitgeber viele Prozesse erfolgreich erneuert hatte, Strukturen modernisieren und Prozesse exakt dokumentieren. In der Beratung haben beide Parteien gegenseitiges Verständnis entwickelt, Lösungen gefunden und diese dann konsequent umgesetzt.
Generationswechsel Fallbeispiel 2:
Der Seniorchef weiß, dass er irgendwann das Staffelholz in der Firma an die Juniorin oder den Junior übergeben muss. Aber er ist noch fit und kann und will nicht loslassen. Und so will er der jungen Generation auch nicht die notwendigen Entscheidungsspielräume zugestehen. Der Nachwuchs ist zwar bestens ausgebildet, doch es könnte ja sein, dass er mit den Aufgaben doch überfordert wäre. Die ganze Situation hat Auswirkungen auf die Mitarbeiter und die wirtschaftliche Entwicklung. Es entstehen durch die unterschiedlichen Sichtweisen Spannungen, die zu einem massiven Konflikt führen können. So geschah es in einem Unternehmen in der Nähe von Hamburg. Der Senior-Chef konnte sich nicht dazu entscheiden, die Ideen seines Juniors zu akzeptieren und die Umsetzung zu unterstützen. Das ging eine Weile – bis der Junior sich nicht mehr bevormunden lassen mochte und seine eigene Firma gründete. Nach der Trennung ernannte der Senior, inzwischen 68 Jahre alt, einen Mitarbeiter zum Geschäftsführer. Aber auch der hatte keine Chance auf eigene Entscheidungen. Er bat um Hinzuziehung eines Beraters – der Senior lehnte ab. Die Firma ging in die Insolvenz. Das wäre mit einem Berater zu vermeiden gewesen.
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Aus der Praxis – für die Praxis
Übernahmeprozesse zählen zum Beratungs- und Management-Portfolio von Hendrik Oevel. Er arbeitete über zwei Jahrzehnte in Spitzenpositionen in unterschiedlichen Branchen von der Metall- bis zur Nahrungsmittelindustrie und machte sich 2012 selbstständig als Berater. Sein Name ist sein Markenzeichen: Hendrik Oevel, Interim Management, Coaching, Vertriebsberatung.
Übernahme oder Neubesetzung? Als Berater und Coach ist Oevel die Vertrauensperson für Führungskräfte und Unternehmensnachfolger. Die jeweiligen Personen werden im Rahmen einer bestehenden Zielvereinbarung oder eines Projekts in den jeweiligen Umbruchphasen unterstützt. Unternehmensnachfolgen und Generationswechsel sind Oevels Spezialität. Und Oevel begleitet neue und junge Geschäftsführer in der Anlaufphase.
Ob Vertriebscoach oder Mentor, beide müssen in der Lage sein, sich schnell in Prozesse und Verantwortlichkeiten hineinzudenken. Allerdings lässt sich eine grobe Differenzierung bei der Motivation vornehmen. Während der Mentor stärker die Persönlichkeitsentwicklung im Auge hat, fokussiert sich der Vertriebscoach vornehmlich auf Zahlen und Projekte. Oftmals ist der Übergang vom Vertriebscoaching zur Führungskräfteentwicklung fließend. Oevels Coaching-Programme schließen auch individuelles Mentoring, den Einsatz als Sparringspartner auf Zeit für Geschäftsführer, Vertriebscoaching, Potenzialentwicklung und Karriereberatung sowie Beratung im Hinblick auf Identität und Persönlichkeit, Führung und Management ein.
Als Interim Manager liefert Oevel nicht nur – wie der Berater – Konzepte, sondern er übernimmt das Ruder des Unternehmens oder der Vertriebsleitung auf Zeit. Das kann bei Vakanzen (Kündigung, Krankheit) geschehen, aber auch zur Unterstützung von Junior-Chefs, im Zusammenhang mit Projekten, bei Fusionen oder Übernahmen oder in Verbindung mit neuen Unternehmenskonzepten. Wichtig ist, dass der gute Rat des Interim Managers nicht nur auf theoretischem Wissen, sondern detaillierten Erfahrungen aus dem Unternehmensalltag basiert.
Über Hendrik Oevel:
Hendrik Oevel (45, geboren in Soest, verheiratet, ein Kind) ist gelernter Industriekaufmann. Seine Karriere begann 1991 bei der Standard-Metallwerke GmbH in Werl. Nach vier Jahren als Gruppenleiter Vertrieb Export wechselte er in die Position des Area Managers Export bei der Bahlsen KG. Seine Qualitäten als Vertriebsmanager führten ihn im Anschluss über die Position des Vertriebsleiters und Prokuristen bei Pauly GmbH & Co. KG in die Geschäftsführung der miller conSup GmbH, einem Tochterunternehmen der Heristo AG. Dem Ruf der Schneekoppe GmbH & Co. KG folgend, übernahm er dort den Vorsitz der Geschäftsführung (CEO). Sowohl als Vorsitzender der Geschäftsführung als auch als unmittelbar Vorgesetzter war es ihm wichtig, Prozesse nicht nur zu initiieren, sondern diese auch mitzugestalten und umzusetzen. Nach mehr als 20 Jahren in Top-Positionen setzt er nun diesen persönlichen Benefit samt seinen wertvollen Erfahrungen für seine Tätigkeit als Berater, zertifizierter Coach und Interim Manager ein.
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