(Dresden, 4. Juli 2014) Aktuelle Zahlen belegen: dem deutschen Mittelstand geht es gut. Laut Studie “Wirtschaftslage und Finanzierung im Mittelstand” der Creditreform berichten 57,4 Prozent von rund 4.000 befragten Unternehmen von einer guten bis sehr guten allgemeinen Geschäftslage im ersten Quartal 2014. Dennoch erfasste das Statistische Bundesamt im gleichen Zeitraum 2014 rund 6.200 Insolvenzen, von denen etwa 1.100 auf das Baugewerbe entfielen. Die Zahlen lassen erkennen: kein Unternehmen ist trotz vermeintlich guter Konjunktur vor einer wirtschaftlichen Schieflage sicher. Während Aktiengesellschaften seit 1998 zur Etablierung eines Risikofrüherkennungssystems verpflichtet sind, ist dies für nicht börsennotierte Unternehmen nicht obligatorisch. Experten sind sich jedoch einig – eine strategische Krisenfrüherkennung sichert langfristig die Fortführung des Unternehmens. Nur so können rechtzeitig zielführende Gegenmaßnahmen eingeleitet werden – damit es erst gar nicht zu einer Insolvenz kommt.
Krisenmanagement bei mittelständischen Unternehmen ein Muss
Jede unternehmerische Tätigkeit ist mit Chancen und Risiken verbunden. Warum es zu einer Krise kommt, kann unterschiedlichste Gründe haben. Dazu gehören zum Beispiel eine fehlende Strategie, falsche Einschätzungen von Marktentwicklungen oder Defizite in Buchhaltung oder Controlling. “Wir erleben im Beratungsalltag immer wieder, dass viele Mittelständler keine Gesamtstrategie, keine gezielte Unternehmenssteuerung und kein Krisenmanagement haben”, berichtet Simon Leopold, Unternehmensberater und Geschäftsführer der ABG Consulting-Partner GmbH & Co. KG im Beraterverbund ABG-Partner. “So werden wirtschaftliche Schieflagen vom Management viel zu spät erkannt. Und selbst wenn die Erkenntnis einer Krise da ist, herrschen Unsicherheit und Unwissenheit – wertvolle Zeit wird verschenkt, der Handlungsspielraum wird immer enger. Grundsätzlich bleibt festzuhalten, dass strategisch gut aufgestellte Unternehmen eine Krise besser bewältigen. Der deutsche Mittelstand nutzt Strategie-Tools jedoch noch nicht konsequent genug. Verschärft wird dieser Zielkonflikt durch die Tatsache, dass den meisten Unternehmen die nötigen betriebswirtschaftlichen Instrumente fehlen, um eine systematische Risikofrüherkennung durchzuführen. Ein strategisches Krisenmanagement kann da Abhilfe schaffen.” Die genaue Ausgestaltung dieses Bereiches hängt vom jeweiligen Unternehmen ab, Orientierung bietet der vom Institut der Wirtschaftsprüfer herausgegebene IDW Prüfungsstandard 340. Leopold erläutert: “Wie viel Zeit ich hier als Unternehmer vorbeugend investiere, ist unter anderem abhängig von Branche, Geschäftsgegenstand und Größe der Firma. Auch der Mittelstand sollte für sich Kenngrößen und Themen für mögliche Krisen definieren und einen Notfallplan mit Abläufen und Zuständigkeiten parat haben. Tritt eine Krise ein, entscheiden häufig Zeit und konsequentes Handeln über das Fortbestehen einer Firma.”
Handlungsspielraum wird mit jeder Krisenphase geringer
Das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie unterscheidet drei Krisenphasen. Die erste Stufe hat noch keine unmittelbaren Auswirkungen auf das fortlaufende Geschäft – Gewinn- und Umsatzziele werden erreicht, die Liquidität ist nicht beeinträchtigt. Aus der betriebswirtschaftlichen Auswertung ist die Strategiekrise auf den ersten Blick daher nicht erkennbar und setzt meist circa drei bis fünf Jahren vor Insolvenz ein. Das Unternehmen verliert seine Alleinstellungsmerkmale, die Wettbewerbsposition am Markt verschlechtert sich zunehmend. Strategiekrisen entstehen zunächst immer intern – das Management richtet den Betrieb nicht mehr marktgerecht aus und entwickelt Produkte nicht entsprechend Kundenwünschen oder Marktgegebenheiten weiter. Wird der Unternehmer hier nicht rechtzeitig aktiv, ist die zweite Phase vorprogrammiert – die Erfolgskrise. Zwei bis drei Jahre vor der Insolvenz macht sich die diese durch regelmäßig verfehlte Ergebnisziele deutlich bemerkbar – es gehen weniger Aufträge ein, es herrscht ein Missverhältnis von Umsatz und Gewinn vor, es wird nicht mehr kostendeckend gearbeitet. Erfolgt an dieser Stelle kein umfassender Strategiewechsel, steigen die Schulden immer mehr an, die Krise spitzt sich zu. Oberflächliche Korrekturen reichen an diesem Punkt nicht mehr aus und ohne vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Hausbanken oder Finanzierern führt dieser Weg zwangsläufig auch mit zwischenzeitlichen kurzen Umsatzhochs zur dritten und letzten Krisenphase. Die sogenannte Liquiditätskrise wird meist circa zwei Jahre bis ein Jahr vor Insolvenz erreicht. Im Endstadium des Krisenprozesses brechen sowohl Umsätze als auch Gewinne massiv ein, durch eine mangelnde Liquidität können Rechnungen nicht mehr fristgerecht gezahlt werden und die Firmenkonten sind hoffnungslos überzogen. Während die Banken zu diesem Zeitpunkt keine weiteren Kredite freigeben, arbeiten Lieferanten nur noch gegen Vorkasse. Gläubiger fordern in zunehmend kürzeren Abständen Fortschritte und verlieren sowohl an Geduld als auch an Vertrauen. Der Ton wird schärfer und der Gegenwind rauer. “Viele Unternehmer holen sich erst externe Hilfe, wenn wirklich gar nichts mehr geht”, berichtet Frank-Rüdiger Scheffler, Rechtsanwalt und Sanierungsexperte von der Kanzlei Tiefenbacher Rechtsanwälte. “Dabei gibt es im Rahmen einer außergerichtlichen oder gerichtlichen Sanierung umfangreiche Möglichkeiten, ein Unternehmen zu entschulden und neu auszurichten. Viele Mittelständler sind danach am Markt langfristig wieder erfolgreich.”
Interne oder externe Krisenfrüherkennung nutzen
Ob die Krisenfrüherkennung im eigenen Unternehmen verankert oder durch externe Instanzen geprüft wird, hängt von der jeweiligen Situation des Unternehmens ab. So Simon Leopold: “Viele Mittelständler haben keine zweite Managementebene, es bleibt alles beim Chef hängen. Eine externe Unterstützung kann dann sinnvoll sein, um eine Krisenfrüherkennung abzubilden, dies kann zum Beispiel auch durch den Steuerberater erfolgen.” Karsten Lorenz, Steuerberater und Geschäftsführer der ABG Allgemeine Beratungs- und Treuhandgesellschaft mbH Steuerberatungsgesellschaft ergänzt: “Wir definieren mit unseren Mandanten bestimmte Kennzahlen im Unternehmen, die wir fortlaufend im Auge behalten. So können wir frühzeitig informieren, wenn zum Beispiel die Umsätze sinken, Außenstände steigen oder die Ertragszahlen nicht mehr passen. Gemeinsam lassen sich dann mögliche Gegensteuerungsmaßnahmen einleiten.”
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