Wie Burnout-Prävention das Unternehmen stärkt
Was genau sind denn nun die typischen Auslöser eines Burnouts bei Führungskräften? Ist es pure Überarbeitung? Liegt die Lösung also einfach darin, jeden Tag eine Stunde früher nach Hause zu gehen oder mehr Urlaub zu genießen? Oder ist es nicht eher so, dass Manager auch dann nicht abschalten, sondern spät abends per Handy Emails beantworten und sich des Nachts um das verspätete Projekt oder den schwelenden Konflikt zwischen Mitarbeitern Gedanken machen? Gerne werden dann Seminare oder Coachings angeboten, um die Belastbarkeit der Mitarbeiter zu erhöhen und so Burnout-Symptomen vorzubeugen. Deren Wirksamkeit stellt Uwe Techt ( www.uwetecht.de) in Frage. Der Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Chain Projektmanagements weiß: “Burnout-Prävention ist in der Wirtschaft oft ein heikles Thema. Zwar ist den meisten Unternehmen bewusst, dass chronisch überforderte Führungskräfte nicht die stabilsten “Bausteine” einer langfristig erfolgreichen Strategie sein können. Geht es aber um konkrete Vorbeugung, schrecken Viele vor den Kosten zurück. Maßnahmen für eine ausgeglichene Work-Life-Balance oder zusätzliche Einstellungen schlagen sich zwangsläufig auf die Profite nieder.”
Ähnliche Probleme
Die Probleme, die zur Überlastung führen, ähneln sich über Branchen und Unternehmensarten hinweg:
– Unklare oder widersprüchliche Aufgaben, häufige Prioritätenwechsel – dadurch akutes Multitasking
– Chronische Konflikte und faule Kompromisse – Führungskräfte sitzen oft zwischen den Stühlen oder werden zum Buhmann
– Misstrauen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften
– Druck auf Manager durch chronische Verspätungen
– Kampf um Ressourcen und (Management-)Aufmerksamkeit
– Rechtfertigungsdruck, gegenseitige Schuldzuweisung
– Fehlen nötiger Befugnisse oder Kompetenzen
Sinnvolle Investition
“Die Kosten eines solchen stressigen Arbeitsumfelds werden gerne übersehen – zum einen, weil sie schwer zu beziffern sind, zum anderen, weil die Ursache-Wirkungs-Beziehungen recht komplex sind”, erklärt Uwe Techt. “Doch es lohnt sich, sie zu erforschen, denn ein Burnout schadet nicht nur dem betroffenen Mitarbeiter selbst, sondern hat auch weitreichende und kostspielige Konsequenzen für das Unternehmen” – beispielsweise:
– Das ständige Hin- und Herspringen zwischen mehreren Aufgaben, sprich Multitasking, ist nicht nur belastend, sondern äußerst ineffizient.
– Überlastung selbst ist leistungsmindernd. Ein erschöpfter Manager wird in der gleichen Zeit weniger erledigen als ein ausgeruhter.
– Für Mitarbeiter ist es oft schwer, chronisch überforderte Führungskräfte zu erreichen, wenn Entscheidungen fällig sind. Es kommt zu unnötigen Verzögerungen.
– Weil Zeit, Energie und Konzentration fehlen, sich mit einem Problem ausreichend zu beschäftigen, drohen potentiell teure oder fatale Fehlentscheidungen.
-Ein angespanntes Arbeitsumfeld wirkt sich auch negativ auf andere Mitarbeiter aus – der Stress verbreitet sich so allmählich im ganzen Unternehmen.
– Und schließlich: temporärer oder gar permanenter Verlust, d. h. qualifizierte Führungskräfte, die oft ohne Vorwarnung ersetzt werden müssen.
Angesicht dieser Folgen, erscheint die Investition in robuste Burnout-Prävention gleich nicht mehr so verschwenderisch.
Auslöser angehen
Nicht jeder ist für Überlastung und Burnout gleich anfällig. Eine individuelle Prädisposition kann dazu beitragen, Stresssituationen unbeschadet(er) zu bewältigen. Allerdings ist es für Arbeitgeber oft schwierig, solche Kriterien schon bei der Einstellung “vorauszusehen”. Uwe Techt warnt: “Mitarbeiter werden im Tagesgeschäft oftmals dazu verleitet, Stresssymptome zu verbergen.” Der Experte empfiehlt: “Viel produktiver für beide Seiten ist es, die Auslöser des Burnouts anzugehen – und diese liegen direkt in stressigen Arbeitsbedingungen. Es kann also nicht ausreichen, die Zeit zu reduzieren, die am Job verbracht wird. Der Stress selbst muss reduziert werden – und das geht nur, wenn die Ursachen des Stresses eliminiert werden.” Laut Uwe Techt gilt es, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem:
– Manager ihren Verantwortlichkeiten fokussiert nachgehen können, anstatt Multitasking zu betreiben, indem
– Managementintervention nicht bei jedem Konflikt die Standardantwort ist, weil
– klare, unternehmensweite Vorgaben bestehen, die von allen verstanden und befolgt werden und
– Mitarbeiter die Befugnisse haben, wichtige Entscheidungen alleine treffen zu können.
– Sind Manager doch mal gefragt, geschieht dies rechtzeitig, anstatt erst, wenn das Projekt / die Produktion hoffnungslos verspätet ist.
– Feuerlöschen wird allgemein auf ein Minimum reduziert.
– Das Unternehmen befindet sich nicht ständig im Krisenmodus.
“Ein solches Umfeld”, so Uwe Techt, “und das sollte auf den ersten Blick klar sein, führt zu vielen weiteren positiven Effekten, die auch anderen Mitarbeitern sowie der Leistungsfähigkeit des Unternehmens zugutekommen.”
Wolfram Müller, Director Sales bei der VISTEM GmbH & Co. KG, ist verantwortlich für die Integration agiler Projektmanagement-Methoden unter Nutzung von Critical Chain. Bereits seit 1987 brennt er für “schnelle Projekte” und vermittelt als Coach, Berater, Referent und Buchautor die neuesten Methoden des “High-Speed”-Projektmanagements. www.vistem.eu
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