Was jahrzehntelang funktioniert hat, lässt Unternehmen erschreckend schnell zugrunde gehen. Namhafte Marken familiengeführter Unternehmen werden gnadenlos vom Markt gedrängt. Familienunternehmen, die in der Weltwirtschaft 3.0 bestehen wollen, müssen spätestens jetzt neue Wege gehen.
Norbert Markut (www.norbertmarkut.de), Familienunternehmer und Top-Personalberater der neuen Generation weiß, wovon er spricht: “Die Führung eines Unternehmens ist ein komplexes Thema. Kommt die Führung einer Familie dazu und sind beide Bereiche eng miteinander verzahnt, häufen sich die Herausforderungen.” Seiner Überzeugung nach müssen drängende Fragen geklärt werden:
– Wie stellen wir unser Familienunternehmen für die Zukunft optimal auf?
– Welche Führungskräfte braucht unsere Organisation?
– Sind wir als Unternehmerfamilie in der Lage, diese Entwicklungen erfolgreich zu begleiten?
– Wollen wir das überhaupt?
– Wie entwickelt sich unsere Kostenstruktur?
– Sind wir für zukünftige Krisen gewappnet?
Auf die Frage “Was hat Familienunternehmen in der Vergangenheit wachsen und gedeihen lassen?” weiß Norbert Markut eine Antwort: “Idealtypisch betrachtet, haben die Hidden Champions im Kreise der Familienunternehmen vor allem ein Erfolgsrezept: Sie verteilen die Aufgaben innerhalb der Familie so, dass generationsübergreifend ein Zusammenhalt entsteht. Sie schaffen es, sich immer wieder aufeinander einzulassen und verschiedene Ebenen und Rollen (Chef, Chefin, Eltern, Ehegatten, Kinder, Erben) zum Wohle des Unternehmens abzustimmen und auszugleichen.”
Einen mentalen Vorsprung schaffen
In der Vergangenheit haben viele Familienunternehmen vielleicht intuitiv das Richtige getan. Aber ist dieses Bauchgefühl noch zeitgemäß? Sichern daraus resultierende Entscheidungen das Unternehmen für die Mitarbeiter und die nachfolgenden Generationen? Immer wieder den Gesamtkontext zu betrachten und sich auch mit (selbst-) kritischen Fragen zu beschäftigen, zeichnet erfolgreiche Unternehmer/Unternehmen aus. Sie setzen sich mit unangenehmen Themen auseinander, bevor sie möglicherweise eintreten. Der mentale Vorsprung (ohne immer nur das Negative zu sehen) verhilft ihnen dazu, vorbereitet zu sein. Das Spannungsfeld eines Familienunternehmens ist dabei oftmals die entscheidende Antriebsfeder. Laut Markut stimmt ein Blick in die Vergangenheit optimistisch: “Deutsche mittelständische Familienunternehmer haben erfahrungsgemäß stets das eigene Leben und die Entwicklung des Unternehmens in die Hand genommen – jedweder Widerstände zum Trotz und unabhängig von wirtschaftspolitischen Gegebenheiten.”
Familie – strategische Ressource und zugleich Gefahr
Unabhängig von der Größe gilt es in einem Unternehmen immer, den Gesamtprozess zu orchestrieren. Unterschiedliche Generationen innerhalb des Familienunternehmens haben jedoch oft stark diametrale Meinungen zum Thema Strategie: Verschiedene Betrachtungsweisen des Marktes und unterschiedliche Sichtweisen auf die Zukunft des Unternehmens machen es teilweise sehr schwer, über die Unstimmigkeiten im Unternehmen die Familie zusammenzuhalten. An diesem Punkt besteht ein hoher und intensiver Kommunikationsbedarf. Wird ein Weg gefunden, zu jedem Zeitpunkt intern und extern den Lebenszyklus jedes Familienmitglieds so intelligent mit der Unternehmensstrategie in Einklang zu bringen, dass eine möglichst breite Überlappung der Interessen besteht, wird das Gesamtsystem gestärkt. In Gefahr ist der Unternehmenserfolg immer dann, wenn die wahren Stärken eines Familienmitglieds unerkannt und ungenutzt bleiben, wenn es die Familien- und Unternehmenskultur nicht erlaubt, neue Wege einzuschlagen, sobald persönliche Veränderungen dies erfordern und – ein nicht zu unterschätzender Fehler – wenn der “Tradition halber” Rollen erfüllt werden müssen. Ist dies der Fall, können weder Menschen noch Unternehmen dem Ganzen dienlich sein und sich erfolgreich entwickeln.
Auch wenn es schmerzt: Feste Konstellationen in Frage stellen!
Neben der wirtschaftlichen Bedeutung für die oft jahrelang im Betrieb tätigen Mitarbeiter, verbindet die Unternehmerfamilie vor allem Werte mit ihrem Unternehmen. Deswegen hängt man häufig an Konstellationen, die, wie die Entwicklung der Bilanzen zeigt, weder für das einzelne Familienmitglied noch für das Unternehmen förderlich sind. Geht es – wie aktuell in sehr vielen Familienunternehmen – beispielsweise um das Thema Nachfolge, sollten laut Norbert Markut deshalb immer alle möglichen Konstellationen durchdacht werden: “Von der Nachfolge innerhalb der Familie, einer Übernahme durch ehemalige Mitarbeiter, vom möglichen Fremdmanagement bis hin zum Verkauf gibt es zahlreiche Möglichkeiten. Entscheidet sich das Gesamtsystem nach sorgfältiger Analyse und fairen Kommunikationsregeln für ein stimmiges Szenario, ist dies eine Vorraussetzung dafür, dass Unternehmen und Familie den globalen Wettbewerb als Chance erleben.”
Norbert Markut gilt als Top-Executive Search Consultant der neuen Generation. Seit mehr als 10 Jahren findet der unabhängige strategische Personalberater durch sein umfangreiches Netzwerk exzellente Manager und Managerinnen für die zeitnahe sowie nachhaltige Besetzung komplexer erfolgskritischer Schlüsselpositionen der 1. und 2. Führungsebene. Nationale und internationale Unternehmen setzen auf die umfassende Erfahrung des Wirtschaftsingenieurs, die er über viele Jahre hinweg in unterschiedlichen Managementfunktionen in mittelständischen Unternehmen sowie internationalen Konzernen und in der Unternehmensberatung sammeln konnte. Mit einem Team renommierter Experten unterstützt er Organisationen im Personalmanagement, u. a. bei der Etablierung einer strukturierten, nachhaltigen Nachfolgeplanung im Rahmen einer langfristigen Talent Management Strategie. Norbert Markut berät Aufsichtsräte/Beiräte auch im Bereich Board Services. Weitere Informationen unter Markut Executive Search www.norbertmarkut.de
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