Was kann man tun, wenn einem florierenden Unternehmen auf einmal der Markt wegbricht? Und was ist ein ZwiDu?
Heidelberg, den 6. November 2015: Gibt es Management-Strategien, mit der sich z.B. die aktuelle Flüchtlingsproblematik besser organisieren lässt? Was kann man tun, wenn einem florierenden Unternehmen auf einmal der Markt wegbricht? Diese und viele andere Fragen wurden auf der TOC4U-Tagung in Heidelberg erörtert.
Wie auch in den vergangenen Jahren trafen sich die deutschsprachigen TOC (Theory of Constraints)-Experten, -Anwender und -Interessenten in Heidelberg bei der TOC4U Tagung. Neben anregenden Diskussionen und entspanntem Netzwerken wurden auch eine Reihe interessanter Vorträge gehalten, deren Zusammenfassung jetzt folgt.
Visionär Denken und couragiert Handeln
Josias Witulski, Otto Fuchs KG, stellt zunächst sein Unternehmen vor und beschreibt die klassischen Probleme bei der Projektplanung kurz und knapp: “Sie ist stets zu knapp kalkuliert”. Die einzelnen Mitarbeiter bauen lange Puffer ein, so dass die Planung nie realistisch ist. Nach der Durchführung von TOC-Workshops mit der Geschäftsleitung sowie den am Projekt Beteiligten werden Maßnahmen ergriffen, um das Multitasking einzustellen und Projektabschnitte wirklich konsequent und ohne Störfaktoren von außen abzuarbeiten. So können Prozessabläufe realistischer kalkuliert, verlässlicher geplant und Zusagen gegenüber dem Kunden eingehalten werden. Konstrukteure arbeiten seitdem in 2er-Teams. Der “ZwiDu” wird kreiert, d.h. ein Konstrukteur arbeitet ohne Ablenkung, während sein “Partner”, die “ZwiDu” (die Zwischendurch-Aufgaben) abfängt, um seinen Kollegen in Ruhe arbeiten zu lassen. Diese Form der Arbeit hat sich bewährt.
Ein weiteren Umbruch gibt es im Vertrieb: Bevor eine Fertigung beginnen darf, muss der Vertrieb alle erforderlichen Informationen einholen. Vorher wird kein Projekt gestartet.
Innerhalb des Unternehmens werden Regeln für alle Stakeholder festgelegt, eine wöchentliche Aktualisierung und Priorisierung anhand von Portfolios vorgenommen. Herr Witulski beschreibt diese Vorgehensweise selbst als “brutal direkt”, aber nur so könne wirklich ein Umdenken im Unternehmen erfolgen. Die Dynamik in der Bearbeitung von Projekten ist für viele zunächst gewöhnungsbedürftig, zahlt sich aber langfristig aus.
TOC in der Produktion- eine einfache Lösung für eine komplexe Problematik
Rudolf Rackerseder, Geschäftsführer der Firma Roemheld GmbH, beschreibt eindrucksvoll und mit viel Humor, wie sich das Unternehmen von einer auslastungsorientierten zu einer auftragsorientierten Produktion entwickelt hat. Schon kurz nach Anwendung der Theory of Constraints in der Produktion erkennt die Unternehmensführung sehr schnell, dass nicht die Auslastung der Maschinen relevant ist, sondern die zuverlässige Auslieferung der Produkte. Ein Team, zusammengesetzt aus allen Ebenen des Unternehmens, überprüft daraufhin sämtliche Prozesse und passt sie entsprechend an. So können nach Klärung aller Projektdetails Produktionszeiten verkürzt und Lagerbestände reduziert werden. Das Unternehmen nennt es das “Heiße-Kartoffel-Prinzip” – sobald man das Projekt “in Händen hält”, muss es so schnell wie möglich weitergegeben werden.
TOC als Unternehmensstrategie – Gesamtimplementierung von TOC in einem Produktionsunternehmen
Paul Seifriz, Alkyone und externer Berater bei Atlanta Antriebssysteme, beschreibt ebenfalls eindrucksvoll die Prozesse, die das Unternehmen durchlaufen hat, um die Produktivität (mehr Durchsatz) bei gleichzeitiger Senkung der Liege-Kosten zu steigern. Dabei geht es um die zentrale Frage: Was hindert das Unternehmen daran, mehr Geld zu verdienen? Das Umdenken erfordert das Synchronisieren von internen und externen Abläufen und die Analyse der folgenden Punkte:
– Physikalischer Engpass – Maschine
– Politischer Engpass – Strategie/Vorgabe
– Psychologischer Engpass – Nicht-Nachvollziehbarkeit bei Mitarbeitern/Führungspersonen
Ein Umdenken kann nur TOP-DOWN erfolgen, d.h. ohne die Beteiligung der Geschäftsführung ist eine Prozessänderung in den meisten Fällen nur Makulatur. Schon alleine sich de Frage zu stellen: Was kostet eine verlorene Stunde am Engpass” half, sich den Nutzen der Veränderung klar zu machen.
Paul Seyfriz zeigt den Zuhörern, wie sich die Veränderung auch in “harten Zahlen” niederschlägt. So konnte der Durchsatz deutlich erhöht werden, die Liegezeiten wurden in fast allen Abteilungen signifikant reduziert und die rückständigen Aufträge gingen nach einiger Zeit fast gegen null.
The Choice of Skype
Wolfram Müller zeigt in seiner mitreißenden Art, wie die Entwicklung von Skype auf eine völlig neue Basis gestellt wurde. Mittlerweile arbeiten bis zu 2.000 Entwickler an 10 Standorten an der Weiterentwicklung von Skype. Trotz des enorm hohen Ressourceneinsatzes kommt es vor der Veränderung zu massiven Qualitätsmängeln und einer sehr langen Entwicklungsdauer von Features. Nach dem Verkauf an Microsoft und der Einführung von TOC werden sämtliche Prozesse nach dem Engpass ausgerichtet und neu aufgestellt. Der Work-in-Progress wird drastisch reduziert und zeigt, dass die Anwendung von TOC sich ausgezahlt hat. Weitere Information finden Sie auch hier (http://www.infoq.com/presentations/theory-constraints-scale)
Durchgängige Strategieentwicklung und Kennzahlenmanagement nach der TOC Philosophie
Markus Paul, Firma Schuhmacher Präzisions-Drehteile, zeigt den Teilnehmern anschaulich das VIP-Prinzip auf, das seit der Umstrukturierung eingesetzt wird: Verantwortung, Innovation, Präsentation. Das Unternehmen hat für den Prozess ca. 200 Manntage investiert, um sich mit Kennzahlenmanagement, einer Kommunikationsmatrix, Taktiken und TOC-konformen Strategien auseinanderzusetzen und diese dann zu implementieren. Der Unternehmensführung ist es sehr wichtig, dass die Stakeholder alle Prozesse nachvollziehen und verstehen können – eine der Grundvoraussetzungen dafür ist Transparenz. Jetzt orientieren sich alle Mitarbeiter an den Schlagwörtern:
– Fokus
– Logik
– Transparenz
– Sicherheit
– Weitblick
Herr Paul erläutert, dass die Automobilbranche sich in der Regel 3-4 Jahre Zeit nimmt, um neue Produkte zu planen, die Zulieferer jedoch nur 3-4 Monate Zeit erhalten, diese neuen Anforderungen umzusetzen. Es erfordert ein hohes Maß an Disziplin und Dynamik, ihnen auch gerecht zu werden, was mit der neuen Struktur mittlerweile gut leistbar ist.
BDE Daten zur Durchlaufreduzierung nutzen?
Kurt Birtel fokussiert sich in seinem Vortrag auf die Reduzierung von Durchlaufzeiten, nachdem auch hier die Engpässe identifiziert werden. Hierzu stellen Kurt Birtel und Herr Jung, Geschäftsführer der Firma Pflitsch und Kunde von Birtel, die Veränderung gemeinsam vor. Mittels Auslesung der BDE – Betriebs-Daten-Erfassung, findet das Untnernehmen den Engpass heraus, meist in der Lieferfähigkeit, aber auch im Profit und im Umsatz. Birtel erläutert, dass es darum geht, sämtliche Prozessabläufe sowie das Ursache-Wirkungsprinzip genau zu kennen. Als Beispiel führte Birtel die Liegezeiten an. Das Unternehmen kann gut messen, wieviel und wie lange Teile vor dem Engpass oder vor dem Versand liegen.
Denkwerkzeuge schneller Win-Win-Lösungen erzeugen
Hannah Nowak stellt die unterschiedlichen Denkwerkzeuge der TOC vor:
– Zielbaum – definiert die Ziele eines Unternehmens
– Gegenwartsbaum – findet Kernwerkzeuge
– Wolke – zur Lösung von Konflikten
– Zukunftsbaum – wo möchte das Unternehmen hin?
– Negativer Zweig – Nebeneffekte
– Voraussetzungsbaum – wichtig für die spätere Umsetzung
– Veränderungsbaum – beschäftigt sich mit Details
– Strategie- und Taktikbaum
Frau Nowak zeigt anhand vieler praktischer Beispiele und unter Mitwirkung der Teilnehmer, wie man sich mit den einzelnen Denkwerkzeugen und unter Anwendung von Logikkarten über bestimmte Prozesse innerhalb des Unternehmens klar werden und Paradigmen überwinden kann. Die Mischung aus einer strengen Logik unter Berücksichtigung von Gefühlen werden Konflikte aufgedeckt und eine Win-Win-Lösung erarbeitet, deren (positiven) Auswirkungen dann im Zukunftsbaum überprüft werden (können). Aber auch negative Auswirkungen werden aufgedeckt und es wird für alle klar und logisch nach einer Lösung gesucht.
Smart Metrics – mit den richtigen Kennzahlen zum Erfolg
Christoph Lenhartz von Catena Strategies zeigt in seinem Vortrag den sinnvollen Umgang mit Kennzahlen. In fast allen Unternehmen sind sie ein Muss – Zeit, Bestände und Kapazitäten von Unternehmensabteilungen werden in Kennzahlen abgebildet. Oft werden sie zur Analyse von Prozessen genutzt. Am Beispiel der Supply Chain zeigt Lenhartz, dass der Prozess keine lineare Perlenkette ist, sondern ein Netz von unterschiedlichen Perlen (Stakeholdern), die alle zum Projekt beitragen. Dieses System unterliegt immer Schwankungen, denn jeder Faktor in diesem Prozess-Netz hat eigene Kennzahlen. Arbeitet man nach TOC, erkennt man die Supply Chain als komplexes, adaptives System (CAS) an und orientiert sich an der Nachfrage und nicht an der Prognose. Die wichtigsten Kennzahlen betreffen drei Bereiche, in denen der Flow sichergestellt sein muss:
1. Zuverlässigkeit
2. Stabilität
3. (Umlauf-)Geschwindigkeit
Bericht von der TOCICO-Konferenz 2015 in Kapstadt
Franz Nowak berichtet über Unternehmen in Südafrika, Indien und Frankreich, die auf der TOCICO-Konferenz vorgestellt wurden. Die Schuhindustrie in Südafrika stand vor einigen Jahren kurz vor der Schließung aller Produktionsunternehmen. Nach Einführung der TOC-Methode jedoch konnten unter Einbindung von Kleinstunternehmen und straffer Prozessoptimierung die Unternehmen nicht nur erhalten bleiben, sondern es wurden auch weitere Produktionsstätte eröffnet. Der Produktionszeitraum von Schuhen konnte von 16 Wochen auf 3-7 Tage optimiert werden.
In Indien war es nach der Identifizierung von Kundenwünschen möglich, im Bereich der Pflanzenschutzmittel die Kundenzufriedenheit durch Rückgabe von Überproduktionen enorm zu steigern. Die Kunden waren so in der Lage, ihre finanziellen Mittel anderweitig einzusetzen. Die Produktionsfirma selbst reagierte auf die Marktverhältnisse und passte die Produktion saisonal entsprechend an.
Am Beispiel französischer Firmen zeigt Herr Nowak, welche falschen Entscheidungen den Prozess und die Durchsetzung in der Produktion verschlechtern können:
– Identifizierung einer falschen Maschine als Engpass
– Falsche Entscheidung beim Outsourcing
– SAP-System bildet einen Kernfaktor nicht ab, hier die Qualitätssicherung
In der Regel liegt man mit der Unternehmensanalyse 1-3 Jahre hinter der Realität. Um Störfaktoren im Unternehmen zu identifizieren, sollte man den Fokus zunächst auf die Neuerungen legen, denn dort wird man meist schnell fündig.
Uwe Techt spricht in seiner Keynote zum Thema “Das anti-fragile und nachhaltig florierende Unternehmen.”
Uwe Techt zeigt in seinem Vortrag, was moderne Unternehmen aus der altgriechischen Mythologie lernen können. Zunächst verdeutlicht er anhand der Sagengestalten “Damokles”, “Phoenix” und “Hydra” die Begriffe “fragil” (Damokles), “robust” (Phoenix) und “antifragil” (Hydra) und zeigt, dass es für ein modernes Unternehmen bei weitem nicht hinreichend ist, robust zu sein. Antifragilität zu erzielen, muss Bestandteil einer nachhaltigen Unternehmensstrategie sein.
Anschließend zeigt Uwe Techt auf, dass sich Unternehmen, die sich mit der Theory of Constraints auseinandersetzen, bereits auf den Weg zu eine antifragilen Situation gemacht haben; typischerweise in drei Phasen, indem sie
1. entscheidende Wettbewerbsvorsprünge aufbauen und aufrecht erhalten,
2. die “Engines of Harmony” realisieren und
3. systematisch aus Erfahrungen und Überraschungen lernen.
Theory of Constraints für Flüchtlinge
Die TOC-Community befasst sich jedoch nicht nur mit projekt-bezogenen Themen, sondern ein großes Anliegen der Community ist es, auch nachhaltig etwas für die Gesellschaft zu leisten. Dazu gehört das Projekt “TOC für Flüchtlinge”.
In seiner Einführung berichtet Uwe Techt aus seiner persönlichen Erfahrung, denn auch er hat zwei Adoptiv-Töchter aus Eritrea.
Techt stellt nochmal die zwei zentralen Fragen der Theory of Constraints in den Raum:
– Was kann die TOC beitragen, um die Flüchtlingsproblematik und die Probleme für die Gesellschaft zu entzerren und zu erleichtern?
– Wie können die Flüchtlinge auch uns helfen?
In einem gemeinsamen Kurz-Workshop, in dem die Fragestellungen vertieft und verschiedene Ideen andiskutiert und dann priorisiert werden, erarbeiteten die Teilnehmer folgende Ergebnisse:
– Mit TOC wird die Durchlaufzeit des Anerkennungsprozesses von 6+ Monaten auf 6 Wochen reduziert
– Schulung von helfenden Einrichtungen und Organisatoren in TOC-Wissen, um die Effektivität zu steigern
– Schulung von Betreuern in den Sammelunterkünften zur Konfliktlösung
– Optimierung der Flüchtlingsströme zwischen EU-Ländern mit TOC
– Organisation von Ideen-Camps sowie Planung von konkreten Maßnahmen (z.B. Bildungsinitiative, Wohnungsbau-Projekte)
– Sozialkontakte: Flüchtlinge lernen unsere Kultur kennen und wir deren kulturellen Hintergrund
– Begleitung bei der Ausbildung für geeignete, begabte Flüchtlinge, um eine Win-Win-Situation zu erzeugen
– Engpassanalyse am Beispiel “Flüchtlingsheim”
Zu diesen Ergebnissen wurden dann bereits die ersten Schritte und Stolpersteine definiert – wie z.B. “wir kennen die Kontaktpersonen”, “wir haben geeignete Schulungsunterlagen” etc. Die einzelnen Punkte werden innerhalb der Community aufgegriffen, weiter diskutiert und erste Schritte eingeleitet.
Während der Veranstaltung konnte man sich sowohl im Foyer als auch in eine gesonderten Stream über Critical Chain Projektmanagement-Software informieren. Die Firmen Milliarum, Sciforma und A-Dato stellten sich und ihr Produkt vor und gaben Gelegenheit, sich über bestimmte Features konkret zu informieren.
Außerdem gab es Gelegenheit, sind mit den beiden Mitveranstaltern, die GPM Regionalgruppe Mannheim/Ludwigshafen und die GPM Fachgruppe Critical Chain (GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement eV) stellten sich ebenfalls im Foyer den Fragen der Teilnehmer zur Mitgliedschaft und Mitwirkung in den Gruppen.
Der Termin für das kommende Jahr ist bereits festgelegt: Die Community tritt sich am 11. November 2016 im Rhein-Main Gebiet. Der genaue Ort wird noch bekannt gegeben. Weitere Infos unter http://vistem.eu/seminare/kalender/
toc4u.net – Netzwerk deutschsprachiger TOC-Experten, -Anwender und -Interessenten
Die Bücher von Eliyahu M. Goldratt
Das Ziel – ein Roman über Prozessoptimierung
Das Ziel II (It’s not Luck) – ein Roman über erfolgreiches Marketing
Das Ergebnis (Necessary but not sufficient) – ein Roman über profitable Softwarelösungen
Die kritische Kette – das neue Konzept des Projektmanagements
sind Weltbestseller der Business-Literatur und in viele Sprachen übersetzt. Jedes Einzelne von ihnen hat eine Revolution des Managements ausgelöst und radikale Performance-Steigerungen mit direkter Auswirkung auf die Unternehmensergebnisse hervorgebracht.
Wie können Unternehmen diese durchgreifenden Erkenntnisse für ihr Unternehmen nutzen und dadurch “Bottom-Line”-Ergebnisse erzielen? Welche praktischen Erfahrungen haben Unternehmen und andere Organisationen bereits damit gesammelt? Welche Voraussetzungen müssen Unternehmen schaffen, um solche nachhaltigen Erfolge zu bewirken und einen Prozess der durchgreifenden ständigen Verbesserung des gesamten Unternehmens in Gang zu setzen? Wie können die Konzepte der TOC angewendet werden?
Das Netzwerk deutschsprachige TOC-Experten trifft sich regelmäßig, um Erfahrungen und neues Wissen auszutauschen. Anwender präsentieren ihre Implementierungserfahrungen; Experten stellen neue Entwicklungen zur Diskussion.
Firmenkontakt
TOC4U – c/o VISTEM GmbH & Co.KG
Claudia Simon
Von-Siemens-Str. 1
64646 Heppenheim
+49-6252-795307-0
toc-institute@vistem.eu
http://www.toc4u.de
Pressekontakt
Christiane Haase PR
Christiane Haase
Uzesring 45
69198 Schriesheim
06203 954609
christiane.haase@cjhaase.de
www.cjhaase.de