Smarte Unternehmen für smarte Märkte
Ben, der Boss, wird beim morgendlichen Kaffee von einem Zeitungsbericht beunruhigt. Was will denn dieses Startup in unserem Markt?, denkt er. Die sollen mal schön in ihrer digitalen Ecke bleiben! Später stürzt Teo, der Techniker, begeistert in sein Büro – zum dritten Mal in dieser Woche: “Es gibt wieder ’ne coole Technologie! Echt neuartiges Zeug können wir damit bauen.” Und unser Geschäft von innen nach außen kehren?, überlegt Ben gereizt. Und dann bringt Pia, die Projektleiterin, Ben noch vorm ersten Meeting so richtig in Wallung: “Wir sind im Blindflug unterwegs! Der Kunde weiß überhaupt nicht, was er will oder braucht. Dauernd ändert er seine Meinung!”
Wir leben in einer VUCA-Welt. Diese hat Smarte Märkte hervorgebracht:
- In Smarten Märkten sind Produkte intelligent und vernetzt.
- Die Produktanforderungen und Vorgehensweisen bei der Produktentwicklung sind anfangs unklar. Sie konkretisieren sich erst während der Arbeit. Das Vorgehen ist bei jedem Produkt und jeder Dienstleistung anders.
- Kommunikations- und Transaktionsprozesse der Unternehmen sind vollständig digital und global.
- Für die Kunden sind Produkte und Dienstleistungen mehr als profane Waren oder Dienstleistungen. Sie dienen auch der Verwirklichung individueller Lebenskonzepte (B2C) bzw. sind zentrales Element des eigenen Business Models (B2B).
- Die Kunden möchten eine lebendige Beziehung zu den Unternehmen aufbauen und Teil der Produktentstehung sein. Communities, Co-Creation und Wertschöpfungsnetzwerke treten in den Vordergrund. Schwarmintelligenz und Crowdsourcing entstehen.
Es setzt sich die Erkenntnis durch, dass man sich für die Herausforderungen Smarter Märkte anders aufstellen muss. Zumindest die Unternehmensbereiche, die stark davon betroffen sind. Meist sind dies produktnahe Bereiche, wie die Produktentwicklung bzw. die Leistungserbringung bei Dienstleistern, Produktmanagement, Marketing etc. Die Organisation muss souverän mit sich ändernden Anforderungen umgehen können.
Oft diskutiert werden in diesem Zusammenhang die Agile Organisation und die Schwarmorganisation. Beides sind Organisationsformen, die sich durch flache oder die Abwesenheit von (Macht-) Hierarchien und ein hohes Maß an Selbststeuerung und Selbstorganisation auszeichnen.
Welche Organisationsform sollte man konkret anpeilen, wenn man aus den Herausforderungen der Digitalisierung Chancen machen möchte?
Agil oder Schwarm?
Zur Beantwortung der Frage Agil oder Schwarm? gehen wir von der Situation einer Organisation aus und bewerten deren Natur. Eine Hilfe zur Orientierung ist hierbei die Stacey-Matrix, die leicht modifiziert in der Abbildung oben dargestellt ist. Eine Situation ist:
- einfach, wenn die Anforderungen an die Organisation völlig klar sind (Beispiel: Welches Kundenbedürfnis müssen wir befriedigen?) und der Weg, wie diese bestmöglich erfüllt werden können, bekannt ist und sicher beherrscht wird (Beispiel: Mit welcher Technologie können wir das Kundenbedürfnis befriedigen?).
- kompliziert, wenn durch aufwendige Analysen und tiefes Nachdenken die Anforderungen und geeignete Lösungswege ermittelt werden können.
- komplex, wenn die Anforderungen an die Organisation und Lösungsansätze anfangs weitgehend unbekannt sind. Erst in der Rückschau werden sie verständlich und wir können erkennen, warum der letztlich eingeschlagene Weg zum Erfolg führte.
- chaotisch, wenn die Situation dauerhaft unklar bleibt.
Wird unsere zur Frage stehende Organisation überwiegend mit komplexen Herausforderungen konfrontiert, bietet sich eine Agile Organisation an. Wechseln die Situationen häufig, dann ist die Schwarmorganisation erste Wahl.
Was sind die typischen Merkmale dieser beiden Organisationen?
Agile Organisationen bewältigen komplexe Herausforderungen. Lösungen können dabei nicht durch Nachdenken gefunden, sondern nur durch schrittweises herantasten “erarbeitet” werden. Sie ist eine spezifische Ausprägung der Projektorganisation, bei der Projekte die Funktionsbereiche eines Unternehmens ersetzen. Alle Aufgaben werden in Form agiler Projekte abgewickelt. Diese Organisationsform ist somit in höchstem Maße flexibel.
Mitglieder der Agilen Organisation haben einen agilen Mindset. Die Führungskräfte können Verantwortung auf Rollen verteilen, Selbstorganisation sicherstellen, und ihre Mitarbeiter persönlich und fachlich entwickeln.
Die Kultur einer Agilen Organisation ist geprägt von flachen Hierarchien und Selbstverantwortung der Mitarbeiter, von überdurchschnittlicher Kundenorientierung, Wertschätzung und Fairness.
Schwarmorganisationen sind im Wechsel mit einfachen, komplizierten, komplexen und manchmal auch chaotischen Herausforderungen konfrontiert. Sie können damit souverän umgehen, weil sie “Formwandler” sind: Sie nehmen Strukturen und Vorgehensweisen unterschiedlicher Organisationsformen entsprechend der aktuellen Herausforderungen an. Die Organisationseinheiten bilden ein Netzwerk unter Einbeziehung interner und externer Partner.
Die Menschen der Schwarmorganisation müssen hierfür (positive) Erfahrungen mit schlagkräftigen Hierarchien, standardisierten Prozessen zur Sicherstellung höchster Qualität, der Konzentration auf wertschöpfende Tätigkeiten und Prozesse, der effektiven Delegation von Aufgaben sowie mit agilen Vorgehensweisen aller Art gemacht haben. Und die Führungskräfte sind je nach Situation Anführer, Befehlshaber, Manager, Enabler oder auch nur Gleiche unter Gleichen. Sie können Menschen hinter einer Vision versammeln und Sinn stiften, Entwicklungsprozesse in Gang setzen sowie Mitarbeiter ermächtigen und befähigen – sie an ihre Grenzen und darüber hinaus führen.
Die Kultur einer Schwarmorganisation ist von Teilen und Exzellenz geprägt: Das Teilen von Erfahrungen erhöht die Effektivität, das Teilen von Wissen ermöglicht Lernen und steigert die Exzellenz und das Teilen von Information führt zur notwendigen Transparenz.