Personalarbeit wird bunter und anspruchsvoller
Für den Kienbaum Partner und Geschäftsführer, Dr. Walter Jochmann, ist die richtige Positi-onierung der Personalarbeit entscheidend. Die großen Herausforderungen der Zukunft kön-nen HR-Experten nur wahrnehmen, wenn sie neben Expertise- und Service-Funktion auch als Business Partner auf Augenhöhe in die Unternehmensstrategie und -entwicklung einge-bunden seien. Dazu sei eine exzellente Vernetzung mit den Business-Funktionen erfolgskri-tisch. Die Personalabteilungen sollen selbstbewusster ihre Aufgaben wahrnehmen und “HR wie eine Firma betreiben”, appellierte der Managementberater an die über 250 anwesenden HR-Managerinnen und -Manager. Dazu sei eine stärkere Ergebniskultur mit transparenten Kennzahlen nötig. Nur wenn der Wertbeitrag der HR für das Unternehmen deutlicher sichtbar und rechenbar werde, würden auch die Leistungen von HR anerkannt. Hier sieht Jochmann noch deutliche Defizite. Die Zukunftsrelevanz von Leadership und Talentmanagement seien dem Management daher deutlicher zu kommunizieren.
Post-moderner Transformationsprozess
Am Beispiel des laufenden HR-Transformationsprozesses bei Deutsche Post DHL zeigte Personalvorstand Angela Titzrath wichtige Herausforderungen und Handlungsfelder auf. Ihr Programm “One HR” steht für die Zusammenführung und Positionierung der Personalarbeit in dem weltweit agierenden Post- und Logistikkonzern. Das Ziel ist, eine maximal schlagkräf-tige, nahe am Business agierende HR-Organisation aufzustellen und dabei eine Vielzahl an Menschen, Kulturen und Strukturen zu integrieren. Gebündelt in die Handlungsfelder Struktur, Inhalte sowie Kultur wurde im HR-Bereich von Deutsche Post DHL ein systematischer Veränderungsprozess über alle Ebenen und Bereiche angestoßen. Dabei hat Angela Titzrath, die selbst viele Jahre Führungserfahrung in verschiedenen Businessfunktionen hat, von Anfang an ihre Vorstandskollegen in die Transformationsarbeit aktiv eingebunden. “Bei der Transformation zu “One HR” soll so viel Eigenständigkeit wie möglich bewahrt und gleichzei-tig das Gemeinsame gefunden werden,” betonte sie. Es gehe ihr nicht um Zentralisierungs-strategien, sondern um Balance und übergreifende Identitäten. Dazu müsse man alle Mitar-beiter mitnehmen. Wichtige Elemente seien eine neue Prozesslandschaft mit gemeinsamer Sprache für HR-Prozesse und klaren Verantwortlichkeiten, immer in enger Vernetzung mit den Anforderungen der Geschäftsbereiche. Das sichere den Erfolg, und der werde auch re-gelmäßig überprüft.
Außerdem wurden interne und externe Treiber – wie ständiger Innovationsdruck, Digitalisie-rung oder demografischer Wandel – in den Blick genommen: Welche Megatrends, Ge-schäftstreiber, aber auch welche eigenen Geschäftsstrategien beeinflussen die HR und sind erfolgsrelevant? Dafür müssen Antworten gefunden werden mit gut durchdachten Program-men für Rekrutierung, Vergütung oder Talentmanagement. In diesem Kontext sind auch – in Zusammenarbeit mit den Sozialpartnern – zukunftsweisende Konzepte wie der “Generatio-nenvertrag” entstanden. Dieses Kombinationsmodell von Deutsche Post aus Altersteilzeit und Zeitwertkonten gilt als wegweisend und wurde mehrfach ausgezeichnet.
Kommunikation ist der Schlüssel zur Transformation
Wie gehen wir miteinander um und wie kommunizieren wir? Werden unsere Ziele und Ideen verstanden? Welche Kultur brauchen wir dafür und wie verbessern wir Kollaboration? In Dia-log-Runden wurde der Transformationsprozess unter Führungskräften diskutiert. Zugleich wurde ein Kreis von so genannten “One-HR-Promotoren” etabliert, der die Ziele der Trans-formation in allen Geschäftsbereichen und Regionen kommuniziert. Auch Social-Media-Elemente – wie etwa die Plattform Yammer – kommen zum Einsatz. So sei es die Idee eines jungen Mitarbeiters gewesen, die Personalvorständin auf einer Vorstandsreise durch ver-schiedene Länder als Blogger zu begleiten – nah am Geschehen, ungefiltert und unvoreinge-nommen. Die damit verbundene Resonanz habe sie darin bestätigt, dass eine offene Kom-munikations- und Kollaborationskultur von zentraler Bedeutung ist.
Generation Z – wie digitale Gourmets von morgen ticken
Prof. Dr. Christian Scholz von der Universität Saarbrücken fächerte das Thema Buntheit ganz anders auf. Zunächst räumte er mit den Vorstellungen von zeitgemäßer Personalarbeit auf – zumindest was die neue Generation Z betrifft. Sie ist die jüngste Generation – nach 1995 geboren. Spannend ist jedoch, dass man ihre Wertemuster nicht exakt am Geburtsda-tum festmachen kann. Nach Scholz gibt es auch 30- und 50-Jährige, die Merkmale der Ge-neration Z aufweisen. Sie sind, wie die Generation X, stark auf ihre eigenen Ziele kon-zentrierte Individualisten und keine Teamspieler. Als digitale Entrepreneure lernen sie für sich selbst. Sie sind kritische Medien-Konsumente. Er nennt sie “digitale Gourmets”, die bewusst auswählen, was sie aus der Medienflut genießen. “Ihr Ziel ist die persönliche Einkommens- und Lebenslustmaximierung. Dafür sind sie bereit, manchmal hart zu arbeiten, auch wenn möglichst nicht am Wochenende”, erklärte Christian Scholz. Sie wollen die Trennung von Privat und Beruf mit einer klar abgegrenzten “Zweitwohnung im Unternehmen mit eigenem Schreibtisch, kein Homeoffice”.
Don”t manage me understand me
Führungskräfte und Personaler müssen umdenken und die Autonomie der Generation Z ak-zeptieren: “Don”t manage me understand me”, brachte es Scholz auf den Punkt. Die Genera-tion Z will nicht Gegenstand von Talentmanagement werden. Und sie will nicht kontrolliert und nachgemessen werden. Führungskräfte sind für sie keine Vorbilder, sondern Feedbackgeber. Ehrlichkeit, Gerechtigkeit und Vertrauen spielen eine große Rolle. Und wie sieht es mit der Leistungsbereitschaft aus? Ihr Aktivitätsniveau ist höher als bei allen anderen Generationen. Die Entlohnung ist für sie aber keine verhaltensprägende Konstante. Sie wollen schlicht für die Erledigung einer Aufgabe bezahlt werden. Eine Chance sieht Scholz in ihrem Bedürfnis nach Wissen und Qualifizierung. Sie wollen lernen, wenn auch zuerst für sich.
Unternehmen sollten sich also als Projektmarktplätze positionieren, klare Arbeitsstrukturen und -zeiten sicherstellen, Führungskräfte sich als Feedbackgeber verstehen. In Zukunft wer-den sich die Unternehmen auf mindestens drei recht unterschiedliche “Generationen” einstel-len müssen. Er appelliert, dass sich Personalarbeit und Führungsverhalten deutlich verändern und auf diese Zielgruppen einstellen müssten, zumal sie immer bedeutsamer werden. Dann könnten die Vorteile dieser Vielfalt genutzt werden. Und noch einen Rat hat Baby- Boomer Scholz für seine eigene Generation: Wir können von der Generation Z lernen, die Welt we-niger verbissen zu sehen.
Editors Notes
Das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) unter Leitung von Frau Prof. Dr. Jutta Rump (Geschäftsführerin) und Herrn Prof. Dr. Peter Mudra erforscht personalwirtschaftliche Fragestellungen.
Die Schwerpunkte liegen in den Bereichen Beschäftigung und Beschäftigungsfähigkeit (“Employability”), dem demografischen Wandel und der Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Weitere Kernthemen sind die Zukunft der Arbeitswelt sowie Wissensmanagement und Wissensbilanzierung.
Das IBE berät Unternehmen und Institutionen in arbeitsmarktpolitischen, personalwirtschaftlichen und sonstigen beschäftigungsrelevanten Fragen. Aktuelle Forschungserkenntnisse werden evaluiert und ggf. direkt in die Praxis umgesetzt.
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