Beeindruckende Effizienzsteigerung bei AGCO-Tochter Massey Ferguson
(Ulm/Beauvais, Frankreich) – Im Zuge einer Effizienzsteigerungsinitiative bei der französischen AGCO-Tochter Massey Ferguson in Beauvais wurde das Line-Back-Prinzip als grundsätzliche Vorgehensweise gewählt. Zentrale logistische Funktionen von Anfang an in das Lean-Transformation-Projekt mit einzubeziehen, erwies sich als für den Erfolg mit entscheidend, während weniger zentrale logistische Funktionen zugunsten von “Quick Wins” auf einen späteren Optimierungszyklus verschoben wurden.
Mit einem breit angelegten Effizienzsteigerungsprogramm arbeitete die AGCO Corporation, bekannt als weltweit agierender Hersteller von Landmaschinen, zu dem Marken wie Massey Ferguson (MF), Fendt und Challenger gehören, daran, die Produktivität insbesondere der europäischen Produktionsstandorte zu verbessern. Hauptsäule dieses Programms für das MF-Werk in Beauvais, nördlich von Paris – es ist der größte AGCO-Produktionsstandort in Europa und die größte Traktorenfertigungsanlage in Frankreich – war eine prozessuale Lean-Transformation-Initiative in der Produktion.
Nachdem AGCO Beauvais 2009 – wie fast alle Industriebranchen und -standorte – mit einem Einbruch der Nachfrage zu kämpfen hatte, legten zwei Strategieberatungen gemeinsam mit der europäischen Führung von AGCO die Grundlagen für die Lean-Transformation-Initiative. Im März 2010 wurde, als Beratungshaus, das auf die Effizienzsteigerung im operativen und administrativen Umfeld spezialisiert ist, die Ingenics AG mit der Verschlankung der Produktion in Beauvais beauftragt. Ein umfangreiches Team aus Mitarbeitern von AGCO und Ingenics betreute das Projekt – immer in enger Abstimmung mit Werksleiter, Boussad Bouaouli, der aus dem Management von Toyota Frankreich gekommen war und mit Lean-Methoden vertraut war.
Die Ziele waren ehrgeizig: Im Rahmen der Gesamtinitiative war die Produktivität um 20 Prozent zu steigern, der Flächenbedarf um 25 Prozent zu reduzieren. Für die Pilotlinie “Kabinenvorbereitung” und die Bereiche der ersten Welle gab es zudem ambitionierte zeitliche Vorgaben: Die Ziele mussten in nur fünf Monaten erreicht werden, da während der nächsten Sommerpause eine grundsätzliche Verlagerung der Produktionslinien in den bestehenden Hallen vorgesehen war. Erste Platzeinsparungen mussten mit der Umsetzung eines neuen Layouts direkt ergebniswirksam werden.
Richtigerweise hatten sich die Verantwortlichen von AGCO dafür entschieden, ihre Initiative in den wertschöpfenden Bereichen zu starten – nicht zuletzt, weil durch kurzfristig realisierte “Quick Wins” die Zustimmung der Belegschaft zu Lean-Projekten stets signifikant zunimmt. Darüber hinaus entschied man sich für die frühzeitige Einbeziehung der produktionsnahen logistischen Funktionen, ohne deren Integration die Lean-Initiative nicht umsetzbar gewesen wäre.
Eine Strategie für die längerfristige Absicherung des Erreichten und die Herstellung von Nachhaltigkeit war zunächst nicht festgelegt worden. Selbstverständlich aber hatte das Projektteam um Boussad Bouaouli die Notwendigkeit erkannt, entsprechende Schritte zu planen, die zeitnah nach dem Start der Initiative angepackt werden mussten. Schließlich sollte die Produktion nicht als abgeschlossener Bereich betrachtet werden.
Die produktionsnahe Logistik hatte im ersten Optimierungszyklus die Aufgabe, “line-back” von der Montage in die Lieferkette geschobene Aufwände aufzufangen. Wegen des großen Platzbedarfs bei relativ hoher Varianz wurden die Kabinendachmontage und die Kabinen-vorbereitung in der ersten Projektphase in die Just-in-Sequence-Belieferung (JIS) überführt. Die Untersuchung und Verbesserung der Effizienz bei der JIS-Bildung durch den (im Umfeld angesiedelten) Dienstleister wurde ebenso auf später verschoben wie die Optimierung der Set-Bildung.
Nachdem im Rahmen der Lean-Transformation die Montagebereiche in mehreren Wellen bearbeitet worden waren, wurde ein weiterer Optimierungszyklus gestartet. Dieser bezog sich nun in erster Linie auf die Bereiche, die vorher nicht bzw. provisorisch behandelt worden waren. Diese Vorgehensweise/Philosophie beschreibt das “Line-Back-Prinzip” (nicht zu verwechseln mit der “Line-Back-Planung”, die sich nur auf die operative Planung eines Umfangs oder von Teilbereichen einer “Supply Chain” bezieht und einer zügige durchgängige Vorgehensweise benötigt) exakt.
Entsprechend der Idee des Line-Back als Prinzip wurde darauf geachtet, dass neben der vorläufigen Entlastung der Montagemitarbeiter von zusätzlichen Aufgaben und der Fokussierung auf wertschöpfende Tätigkeiten (verbunden mit der Auslagerung von für die Wertschöpfung weniger relevanten Tätigkeiten) unter Einsatz des gesamten zur Verfügung stehenden Maßnahmenspektrums schnell Verschwendung reduziert und die Produktivität gesteigert wurde. Dazu gehörte auch, dass
– weitere Lean-Initiativen im Unternehmen gestartet wurden
– die produktionsangrenzenden Bereiche einbezogen wurden
– die Effizienzsteigerungs-Initiativen konsequent auf andere laufende Projekte abgestimmt wurden
– derweil nicht an anderen Stellen im Unternehmen Fakten geschaffen wurden, die weniger schlanke Prozesse hervorbrachten.
Mit Geduld schneller zum Ziel
“Die konsequente Verfolgung des Line-Back-Prinzips erfordert ein strategisches Bekenntnis des Managements sowie Geduld”, erklärt Matthias Frahm, der als Teilprojektleiter Logistik für Ingenics das Projekt mit verantwortete. “Im Massey-Ferguson-Werk von AGCO in Beauvais wurden die ehrgeizigen Ziele – Steigerung der Produktivität um 20 Prozent bei 25 Prozent geringerem Flächenbedarf – sogar übertroffen.” Auch bezüglich der langfristigen Sicherung des Erfolgs gibt es hoffnungsvolle Ansätze. Es hat sich definitiv als richtig herausgestellt, zunächst nur die unverzichtbaren logistische Funktionen anzupacken und die weiteren Schritte der nachfolgenden Initiative zu überlassen.
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