Im Zeitalter der Digitalisierung ist für die meisten Mitarbeiter:innen lediglich das obere Anwendungsinterface eines Arbeitsschrittes sichtbar. Die darunter liegenden einzelnen Prozessschritte werden nicht erkannt, da sie in der Regel programmiert und mit Algorithmen versehen sind. Um nicht zu einem stumpfen „Abarbeitenden“ degradiert zu werden, müssen die Anwender:innen verstehen, welche Schemata und Prinzipien hinter dem Interface liegen und wie diese funktionieren. Dies bedeutet konkret, dass der Sinn und das Motiv hinter jedem einzelnen Arbeitsschritt erkannt werden muss.
Eine erfolgreich umgesetzte Digitalisierung gelingt nur, wenn die Mitarbeiter:innen eben diese dahinterstehenden Prozesse ganzheitlich verstehen und akzeptieren und sie nicht nur als Ergebnis vorgesetzt bekommen. Dabei soll Digitalisierung nicht als Mitarbeiter-Ersatz sondern als Mitarbeiter-Befähiger gesehen werden.
Um diesem Anspruch auf dem Weg zur Digitalisierung gerecht zu werden, müssen die im folgenden erläuterten Prinzipien des agilen Managements unbedingt Berücksichtigung finden. Nur so kann die digitale Transformation erfolgreich umgesetzt werden. Grundsätzlich lassen sich diese Prinzipien in vier Hauptkategorien unterteilen. Kultur, Mindset, Kommunikation und Organisation & Prozesse.
„Eine agile Geisteshaltung im Rahmen der Digitalisierung ist wichtig, um der stetig steigenden Flexibilität, die von Kund:innen zunehmend gefordert wird, Rechnung zu tragen. Ansonsten verliert man mittel- bis langfristig den Anschluss an die Konkurrenz. Darüber hinaus muss ein Unternehmen eine Arbeitsumgebung schaffen, die auch die nächste Generation dazu bewegt in genau diesem Unternehmen arbeiten zu wollen und sich aktiv mit einbringen möchte.“ Olaf Keßel, Manager Lischke Consulting
Kultur
Interpretation von Werten: Die „neue Arbeitsweise“ muss mit der aktuellen Welt der Arbeit konvergieren. Hierfür bedarf es für die erfolgreiche Umsetzung eine besonnene, evolutionäre Interpretation von Vor- und Nachteilen. Nur so können die Vorteile aus beiden Welten langsam zusammenwachsen.
Kundenfokus: Eines der wichtigsten Prinzipien im Agilen Management ist der absolute Kundenfokus. Alle Mitarbeiter:innen sind verpflichtet, auch aus Sicht der Kund:innen auf Projekte, Produkte und Dienstleistungen zu schauen. Hierbei wird die Kundschaft als wichtiges strategisches Element verstanden.
Transparenz: Geschäftsgeheimnisse sind Gift für eine effektive Zusammenarbeit. Fehler, aber auch Chancen, sollen klar erkennbar sein. Interne „taktische Spielchen“ werden dabei über eine geschaffene Transparenz offengelegt oder gar nicht erst ermöglicht. Darüber hinaus unterstützt Transparenz das Prinzip der kontinuierlichen Prozessverbesserung nachhaltig.
Ständige Verbesserung: Durch das iterative Vorgehen und eine gelebte Fehlerkultur (s.u.), werden die Mitarbeiter:innen durch die ständige Inspektion und Reflexion dazu ermutigt, aus den gewonnen Erkenntnissen immerzu Verbesserungen abzuleiten. Daher sollte man für die Einführung von Optimierungen nicht bis zum Ende eines Projektes warten, sondern vielmehr zeitaktuell das Scheitern von problematischen Prozessen in gewissem Maße „fördern“. Durch schnell gewonnene Erkenntnisse wird der Gesamterfolg abgesichert und letztendlich Zeit eingespart.
Qualitätsbewusstsein: Ein agiles Management betrachtet jedes Produkt immer wieder neu, mit besonderem Fokus auf gegenseitige Qualitätsempfindung. Eine hervorragende Qualität motiviert – sowohl bei der Herstellfirma und dem Lieferunternehmen als auch beim Anwender selbst.
Fehlerkultur: Bei agilem Arbeiten steht die iterative Vorgehensweise stets im Vordergrund, gepaart mit einer Kultur des „Ausprobierens“. Dieses Vorgehen darf und soll Fehler schnell aufdecken, was jedoch nicht negativ zu werten ist. Nur auf diese Art und Weise erreicht man in den Prozessen den schnellsten Weg, der einen zum Ziel führt. Dies gilt insbesondere dann, wenn es sich um einen neuen Weg handelt, der noch nicht erprobt ist. Eine gesunde Fehlerkultur ist im agilen Umfeld also ausdrücklich erlaubt. Fehler können in diesem Rahmen zugunsten von Schnelligkeit und neuen Erkenntnissen frühzeitig erkannt und behoben werden.
Konfliktfähigkeit: Agilität hat außerdem zum Ziel Konflikte nicht zu vermeiden, sondern sie vorauszusehen und darauf aufbauend an die unterschiedlichen Interessen und Motive der Beteiligten zu adaptieren. Durch die Berücksichtigung dieser Interessen, können Konflikte ganz vermieden bzw. verständnisvoll akzeptiert werden. Allgemein sollten klare Ansprachen von gegenseitigem Interesse angestrebt und undurchsichtige taktische “Spielchen” sowie unzureichende Kommunikation vermieden werden.
Teamsouveränität: Einem Team muss zugestanden werden, sich aus eigenem Verstehen zu definieren und dieses auch täglich zu behaupten. Von einem Team wird hierbei besonders die eigene Souveränität im Zusammenleben mit den Unternehmensbeteiligten wertgeschätzt.
Bild: canva
Vertrauenskultur: Ohne die notwendige Vertrauenskultur, wird sich in einem Unternehmen die für das agile Management wichtige Unterstützungskultur nicht entwickeln. Mitarbeiter:innen setzen sich aktiv nur dann für die Belange anderer ein, wenn sie das Gleiche für sich erwarten dürfen.
Wertschätzung: Werte können nur dann geschätzt werden, wenn sie auch bewusst sind. Daher ist eine gelebte Anerkennungskultur über den aktuellen Status Quo hinaus enorm wichtig. Durch eine treibende Kultur, die statt der Vermittlung von neuen Anforderungen diese lediglich druckvoll zur Umsetzung einklagt, werden alle Beteiligten über kurz oder lang demotiviert. Der Wert einer Veränderung muss explizit bewusstgemacht werden. Im Nachgang kann dann entschieden werden ob man ihr folgt, oder nicht.
Übergreifende Zusammenarbeit: Das alleinige „ständige Lernen“ ist aktuell als Anspruch für die Wettbewerbsfähigkeit zu langsam. Durch eine systemübergreifende Zusammenarbeit wird der Netzwerkgedanke gefördert und auch in die heterogene Vielfalt individueller Köpfe integriert.
Netzwerkfähigkeit: Eine gewollte Zusammenarbeit auf Augenhöhe und ein ständiger Austausch zur gegenseitigen Bereicherung bildet den Grundstein eines stabilen Netzwerkes. Diese absichtsvolle Wissensverteilung wird angestrebt, um gemeinsam im Netzwerk zu lernen.
Heterogenität: Um vielfältige Einflüsse zugunsten einer agilen, kreativen Vorgehensweise zu nutzen, sollen passende Mitarbeiter:innen, Methoden und Meinungen nicht nur in Teams, sondern grundsätzlich im ganzen Unternehmen zusammengeführt werden.
Nutzen: Eine wirtschaftliche Betrachtung sowohl für die Kundenseite als auch die Auswirkungen auf das eigene Unternehmen müssen berücksichtigt werden. Ein wirtschaftlicher Sinn und Nutzen muss für beide Interessenseiten nachvollziehbar abgebildet werden können.
Mindset
Eigeninitiative: Wichtig für die Mitarbeiter:innen ist es, dass sie sich für die Belange des Unternehmens und der Kunden:innen interessieren. Sobald Verbesserungsmöglichkeiten identifiziert sind, werden diese proaktiv angegangen und aktiv kommuniziert. Ein zögerliches Abwarten ist fehl am Platz.
Adaption: Eine grundlegend wichtige Fähigkeit von Mitarbeitern:innen und Führungskräften ist die Wahrnehmung und das Akzeptierens neuer bzw. veränderter Umstände und Bedingungen im Unternehmen selbst und im jeweiligen Marktumfeld. Je schneller die neuen Anforderungen auf ihre Zweckmäßigkeit überprüft werden, desto zeitnaher können sie in die betriebliche Praxis überführt werden.
Verantwortung: Es ist wichtig, dass der Sinn eines Projektes oder eines Produktes von den Mitarbeitern:innen verstanden, anerkannt und gleichzeitig auch an andere vermittelt wird. Ansonsten ist eine Verantwortungsübernahme durch die Mitarbeiter:innen eher unwahrscheinlich.
Individuelle Selbst-/ Eigenverantwortung: Entscheidend für eine erfolgreiche Umsetzung, ist die Grundhaltung sämtlicher Mitarbeiter:innen. Jeder muss eine eigene Verantwortung für sein Verstehen und Umsetzen von Aufgaben erarbeiten. Die bloße Ausführung von delegierten Anweisungen ist nicht mehr zeitgemäß. Die Mitarbeiter:innen müssen ermutigt werden selbstüberzeugt und verantwortlich zu Handeln. Alle Prozessbeteiligten sollten sich daher immer wieder die Frage stellen und beantworten, ob das was sie tun, auch von ihnen selbst verstanden und wertgeschätzt wird (Stichwort: Selbstreflexion).
Motivation: Mitarbeiter:innen sind i.d.R. motiviert, wenn die von ihnen eigene Interessen und Muster positiv bedient werden. Diese intrinsische Motivation gilt auch für das agile Management. Agile Motivation bedeutet aber auch die häufige Anwendung aller in dieser Übersicht beschriebenen Prinzipien. Dies unterscheidet die klassische Motivation von der agilen Motivation.
Kontinuierliches Lernen: Das ständige Lernen und Verbessern liegt sowohl in der individuellen als auch in der Team-Verantwortung. Um sich ständig verbessern zu können, muss sich eine Sichtweise angeeignet werden, die einem die Adaption neuer Methoden und Anwendungen leicht verständlich macht.
Reflexion: Dieses bedeutet im agilen Management, aus den bisherigen Erfahrungen ständige Rückschlüsse für die weiteren Prozesse zu ziehen. Dadurch werden Probleme und Chancen schnell erkannt und die hierfür notwendige Adaption kann zeitnah erfolgen.
Inspektion: Eine regelmäßige Reflektion und Überprüfung der Prozesse auf wirtschaftliche und methodische Angemessenheit muss grundsätzlich durchgeführt werden. Diese Überprüfung sollte zeitnah und ohne Rücksicht auf Autoritäten geschehen.
Selbstvertrauen: Durch die ständige Anwendung von agilen Prinzipien wird das Selbstvertrauen des Individuums, aber auch der Teams gefördert. Ein Mitspracherecht auf Augenhöhe, Selbstorganisation und viele weitere agile Prinzipien tragen hierzu ständig bei.
Fokus auf Prioritäten: Mitarbeiter:innen sollen nicht durch Multitasking überlastet werden. Sie sollen auch nicht an zu vielen Baustellen gleichzeitig arbeiten und sich verzetteln. Ziel sollte es sein sich auf die wichtigsten Prioritäten zu fokussieren, da das agile Management schnelle Lösungen und schnelle Durchlaufprozesse fordert.
Kommunikation
Aktive und offene Kommunikation: Das reine ablegen von wichtigen Informationen auf dem firmeneigenen Server ist nicht ausreichend. Man kann nicht davon ausgehen, dass jeder automatisch weiß, wo er welche Informationen findet und diese sich „von selber“ anschaut. Agile Kommunikation bedeutet vielmehr neue Informationen aktiv zu kommunizieren und sich nicht nur auf das Vorhandensein der Informationen in der Ablage zu verlassen.
Feedbackkultur: Eine offene Feedbackkultur sollte eine Selbstverständlichkeit sein und freiwillig gegeben, aber auch aktiv eingefordert werden. Stichwort: „Feedback is a gift.“
Organisation & Prozesse
Transparente Arbeitsprozesse: Viele Prozesse einzelner Abteilungen oder BUs sind nicht mehr ausreichend. In der heutigen Zeit müssen alle Prozesse für alle direkt und indirekt beteiligten Personen aktiv und kommunikativ transparent sein. Ist dies nicht der Fall, gestaltet es sich schwierig für die Mitarbeiter:innen die ganzheitliche Verantwortung für einen Prozess zu übernehmen. Dieses gilt natürlich im Besonderen an den Prozess-Schnittstellen.
Schnelle Lieferung: Iterative Prozesse, ständige Reflexion und Inspektionen unterstützen den Anspruch einer schnellen Lieferung. Prozesse müssen daher transparent sein. Der Begriff „agil“ wird also auch mit dem Wort „schnell“ verbunden. Dadurch entsteht u.a. die Möglichkeit zu einem schnelleren Austausch und Feedback, um beispielsweise schneller zu einem neuen Produkt zu gelangen
Iterative Flexibilität: Um im gesamten Prozess eine große Schnelligkeit zu erzielen, müssen Teilschritte in ihrem Zusammenhang verstanden, geübt und nachhaltig gelernt werden. Durch ein iteratives Vorgehen in Teilschritten wird das Prinzip einer positiven Fehlerkultur begünstigt. Fehler werden bereits frühzeitig erkannt und nicht erst am Ende der Prozesskette. Frühzeitig erkannte Fehler können schneller und mit weniger Aufwand beseitigt werden. Ein weiterer Vorteil hierbei ist, dass somit nicht ganze Prozessschritte, sondern lediglich Teilbereiche, geändert werden.
Selbstorganisation Teams: Der Anspruch sollte sein, dass die tägliche Selbstorganisation der Teams in der Eigenverantwortung des jeweiligen Teams selbst liegt. Das Management sollte hierbei eine eher moderierende Rolle übernehmen.
Fazit
Eine agile Geisteshaltung im Rahmen der Digitalisierung ist wichtig, um flexibel und schnell auf Kundenbedürfnisse reagieren zu können und nicht den Anschluss an den Markt zu verlieren. Dabei ist eine ganzheitliche Verinnerlichung und Umsetzung der agilen Prinzipien die wichtigste Grundvoraussetzung. Das Fundament bildet dabei immer die interne Firmenkultur.
Digitalisierung, unterstützt durch eine agile Geisteshaltung, erfolgreich umsetzen. Und durch die Stärkung der Flexibilität der Produkte am Markt die Flexibilität und Motivation der eigenen Mitarbeiter:innen stärken.
Ein weiterer notwendiger Schritt auf dem Weg zu Operational Excellence.
Zur Person
Olaf Keßel, Manager und Leiter des Competence Center Agilität und Supply Chain Management bei Lischke Consulting
Olaf Keßel ist seit über 20 Jahren als Unternehmensberater europa- und weltweit in den Bereichen Lean-, Supply Chain- und agilem Management unterwegs. In seinen Projekten, welche einen starken Fokus auf die Umsetzung und Nachhaltigkeit haben, bringt er seine fachliche Kompetenz und langjährige Praxiserfahrung aus unterschiedlichen Branchen im internationalen Unternehmensumfeld ein.